Rubriques
l'efficacité et la gestion de la qualité

Gestion de l'innovation

16.1
Gestion des innovations et des nouvelles technologies objectifs d'apprentissage
Après avoir étudié ce module, vous pourrez:
  1. Comprendre et apprécier l'importance de l'innovation pour le développement et souligner les principales phases du processus d'innovation.
  2. Distinguez les organisations innovantes des organisations habituelles et décrivez les caractéristiques des entreprises innovantes.
  3. Appréciez l’approche fondée sur la gestion de projet, utilisée dans le développement d’innovations et d’innovations technologiques, pour en connaître les principales caractéristiques et les méthodes de gestion.
  4. Acquérir les compétences essentielles en leadership nécessaires pour diriger une organisation innovante et apprendre à former des gestionnaires à la gestion de l'innovation.

Teneur
unité 1. Le modèle du processus d'innovation
unité 2. Profil des organisations innovantes
unité 3. Gestion de projet pour le transfert de technologie et de nouveaux développements
unité 4. Leadership dans le développement de la nouvelle littérature
unité 1. modèle du processus d'innovation
objectifs d'apprentissage
Après avoir étudié cette unité, vous pouvez:
  1. Comprendre l’essence du processus d’innovation et en donner la définition, énumérer ses principales composantes, découvrir en quoi il se distingue des autres activités traditionnelles de l’organisation du développement et identifier les principaux types d’innovations.
  2. Décrivez les principales caractéristiques d’un système de gestion de l’innovation bien organisé et son rôle.
  3. Sélectionnez et décrire les quatre phases du processus d'innovation.
  4. Comprendre et expliquer le principe de la construction d'un modèle situationnel du processus d'innovation.
Teneur
  1. Introduction: Innovation et gestion
  2. présentation des innovations technologiques et de leurs composants
  3. quelques conseils sur la gestion de l'innovation
  4. une liste de facteurs pour évaluer des méthodes alternatives pour le développement et l'introduction de nouveaux produits ou procédés
ВENTRETIEN: INNOVATION ET GESTION
L'innovation est un processus créatif. Il peut être défini comme le processus de maîtrise de l'innovation, à commencer par l'invention, l'émergence d'une nouvelle idée ou la découverte d'une nouvelle méthode d'application, avec l'introduction ultérieure de cette innovation dans la pratique ordinaire. Par exemple, si vous considérez un ordinateur comme une invention, son application pour répondre aux besoins en informations de l'organisation était une innovation.
L'innovation est caractéristique de nombreux domaines, tels que le développement d'un nouveau produit ou d'un nouveau processus de production, la distribution, la gestion, etc. du produit, ou plus précisément, pour tout domaine d'activité humaine. Certains experts y voient à juste titre une activité visant à convaincre les gens de reconnaître une invention.
Un regard non moins intéressant sur la gestion de l'innovation consiste à opposer le processus de maintien en état de fonctionnement des systèmes, problème d'actualité, tout en orientant les innovations vers l'avenir, gage d'une augmentation continue de la rentabilité et de l'efficacité ou d'une amélioration des résultats sociaux d'une entreprise.
Si le résultat du soutien d'une activité est assez prévisible, le résultat de l'innovation n'est pas toujours évident, car l'innovation est un processus créatif, non structuré et assez risqué, conduisant à l'émergence d'une qualité totalement nouvelle.
Selon la définition, les innovations vont à l'encontre des idées existantes sur l'essence du processus. Mais ils sont remarquablement caractérisés par des formes d’organisation extrêmement stables. Alors que les technologues se concentrent sur le contenu d’un processus d’innovation spécifique, le responsable du processus s’intéresse à la forme de son organisation et à sa nature. Une telle approche de la gestion des innovations permet aux technologues de développer la nouvelle perspective nécessaire et de comprendre comment entrer dans le domaine de la gestion de la technologie et de l’innovation. L'innovation peut être vue comme un changement périodique de trois facteurs: la technologie, l'environnement (marché) et l'organisation elle-même. Le processus d'innovation peut être lancé en modifiant n'importe lequel d'entre eux.
La direction joue un rôle crucial dans l’initiation de tout processus d’innovation. Sa tâche principale est de créer des conditions propices à la génération de nouvelles idées, à leur mise en œuvre et à leur amélioration. Dans le même temps, la direction est tenue d'assurer un équilibre entre la promotion de nouveaux développements et la mise en œuvre d'activités traditionnelles pour l'organisation. Pour parvenir à un tel équilibre, une vision claire de la stratégie de l’organisation revêt une grande importance. En résolvant systématiquement et correctement ces problèmes, la direction contribue à l’existence du style créatif de l’organisation. La gestion de l’innovation est bien plus que la gestion d’un seul projet innovant.
Le succès du système de gestion de l'innovation inhérentes, au moins les caractéristiques suivantes:
  • une structure ouverte inspirant le processus de création. L'ouverture implique le respect des qualités personnelles et du style de ces personnes (entrepreneurs) qui devraient être soutenues par une organisation créative;
  • partage des responsabilités. Si nous combinons la responsabilité d’organiser la maintenance des processus actuels et l’introduction de nouveaux processus, l’urgence des problèmes liés à ces derniers repoussera immédiatement ceux dont la solution est orientée vers l’avenir;
  • la présence d'une structure interdisciplinaire plutôt que fonctionnelle. Cela nécessite une amélioration simultanée dans tous les domaines de connaissance pertinents, de sorte que chaque problème découlant du processus d'innovation soit considéré et résolu aussi largement que possible;
  • soutien de la direction. Il doit croire en l’importance de l’innovation pour façonner l’avenir de l’ensemble de l’organisation, prendre les risques qui y sont associés et participer à la gestion du processus d’innovation;
  • la disponibilité des outils de contrôle intégrés au système de gestion de la qualité intégré;
  • "Coercition" pour progresser. Les organisations créatives sont obligées de se former et de fournir une base de progrès. La capacité de prendre des décisions en temps voulu est une incitation sérieuse pour un groupe d'innovateurs et un facteur important pour évaluer l'efficacité de ses travaux.
  • la présence d'un système de gestion de l'innovation performant, qui devrait attirer des entrepreneurs professionnels capables de supporter les risques du marché et déterminés à mettre en œuvre avec succès les innovations. Ce système devrait inclure des incitations susceptibles d'intéresser ces innovateurs extrêmement rares mais très précieux;
  • un leader fort qui motivera, inspirera et poussera les innovateurs professionnels;
  • se concentrer exclusivement sur les consommateurs. Le processus d’innovation doit commencer par l’étude de leurs besoins, afin de développer de nouvelles idées ou de créer des innovations technologiques permettant de résoudre leurs véritables problèmes.
Il n'y a pas de chemin standard vers le succès en innovation. Heureusement, un responsable a toujours la possibilité d'apprendre beaucoup sur les innovations afin de prendre la meilleure décision par la suite. Cela concerne principalement les principales décisions stratégiques, telles que, par exemple, l'allocation de ressources pour des développements innovants et leur mise en œuvre. Dans certains cas, l'expérience passée peut guider le processus de prise de décision, mais il ne faut pas la copier lors de l'élaboration d'actions futures. L'histoire nous enseigne que les pionniers dans le domaine des nouvelles technologies n'apprécient pas toujours la valeur de la prochaine avancée technologique pour l'avenir. Anthony Fokker est un bon exemple. Au début des 30. Il occupe une position de leader sur le marché mondial avec ses avions, mais ignore l’importance de l’utilisation de structures métalliques. En conséquence, sa société perd sa position dominante en quelques années seulement.
Bien que les innovations puissent concerner n’importe quel domaine de l’organisation, dans ce module, nous nous concentrons principalement sur les innovations technologiques, car il est important que les gestionnaires comprennent leurs caractéristiques et en tiennent compte lors de la prise de décisions. Par conséquent, les idées sur les innovations et les modèles de processus d’innovation sont des outils utiles pour la prise de décision.
ПREDSTAVLENIYA sur les innovations technologiques et de leurs composants
L’une des premières questions à se poser lors de la prise de décision en matière d’innovations semble quelque peu étrange: «En avons-nous besoin ou non?». Cependant, l’exemple suivant montre que la réponse n’est pas toujours évidente, mais qu’elle a de lourdes conséquences.

 Un exemple d'une machine à laminer
Un entrepreneur engagé dans la fabrication de couvertures de livres a décidé d’acheter un nouvel équipement de plastification. Le responsable de la production a été chargé d’élaborer des propositions pertinentes. Lors de l'évaluation de diverses machines, il a envisagé les possibilités d'amélioration de certains processus. Nous avons choisi une machine qui permet de laminer la couverture avec des angles arrondis, bien que jusqu’à présent, la société ne produise que des couvertures rectangulaires. Du point de vue du responsable de la production, cette machine n’améliorera que légèrement le processus existant. Après que le directeur de la société eut donné son feu vert, le nouvel équipement fut commandé. À ce stade, le responsable de la production a mis au point un plan pour son installation dans la zone de production, ce qui nécessitait le déplacement de l’équipement existant.
Entre-temps, une rumeur circulait autour de l'entreprise selon laquelle de nouvelles voitures avaient été commandées. Lors de la réunion mensuelle générale, le responsable de la section de plastification a indiqué que le personnel avait posé de nombreuses questions auxquelles il ne pouvait pas répondre: cette décision aurait-elle une incidence sur les travailleurs de la production? Les devoirs resteront-ils inchangés? Cela affectera-t-il le système de rémunération? si des changements se produisent, est-ce que quelque chose va changer sur le site de réparation? L'entreprise finira-t-elle par utiliser une autre colle afin de ne plus rejeter les produits 20%? et ainsi de suite
Les maîtres sont rassurés: dans le processus, il recevra toutes les informations nécessaires, mais vous devez d’abord résoudre plusieurs problèmes techniques qui nécessiteront un certain temps. Enfin, la nouvelle ligne, mise en service avec un an de retard (par rapport au plan), a été relativement stable. Mais au cours de cette période, la société a perdu des clients en raison de la panne du temps de production des couvertures et de leur mauvaise qualité. En outre, il y a eu plusieurs arrêts de production imprévus.
À l’issue de l’une de ces escales, un groupe de travail a été constitué dans le but d’élaborer de nouvelles méthodes de travail, des instructions officielles et un plan final de formation du personnel. Il était nécessaire d’améliorer l’organisation du travail afin de s’adapter aux nouvelles machines. Lorsque les travailleurs ont reçu les explications nécessaires et ont pris part à ce processus, leur méfiance et leur résistance ont rapidement disparu. Le résultat direct de cette approche a été l’élaboration d’un programme de formation.
Il était nécessaire de mener à bien les changements les plus importants suivants:
  • personnel de maintenance et opérateurs - formation sur les nouvelles machines commandées par ordinateur;
  • service des approvisionnements - élargir le champ de responsabilité en évaluant la capacité des fournisseurs à faire face aux exigences croissantes en matière de reliure;
  • département des ventes - promotion de produits avec des spécifications plus strictes, obtenus grâce à un nouveau processus;
  • service de formation - formation spécialisée du nouveau personnel.
À la fin de ce projet, il a été évalué et les conclusions importantes suivantes ont été tirées:
  • Au début, ce projet semblait être un remplacement normal d'équipement et non une innovation. L'ampleur du changement et l'adaptation des organisations à celles-ci ont été sous-estimées;
  • tandis que le caractère innovant du projet n'a pas été reconnue, la responsabilité de sa mise en œuvre était le directeur de production, qui a traité comme un problème purement technique;
  • approche trop optimiste à l'introduction de nouvelles technologies a conduit à une planification irréaliste du projet et l'acceptation maintenant des obligations impraticables à des clients externes;
  • a sous-estimé le fait que les opérateurs n'étaient pas familiarisés avec les nouvelles machines et les ont donc impliqués trop tard dans le processus de décision;
  • la résistance du personnel s'explique principalement par le manque d'informations et non par des changements en tant que tels;
  • l'approche créative et l'implication pratique des travailleurs de la production ont permis d'éliminer la plupart des problèmes rencontrés;
  • L'innovation technologique n'affecte pas que le département de production. D'autres unités, telles que le service des fournitures, le service des ventes, le service du personnel, etc., doivent également s'adapter aux nouvelles conditions. Les décisions devraient être évaluées en fonction de leur influence sur toutes les autres divisions, jusqu'au niveau de la direction.
exercice
  1. Discuter de cet exemple dans votre groupe et de répondre aux questions suivantes:
  2. Quels nouveaux rôles pour le personnel vous l'avez trouvé?
Quels sont les principaux problèmes de l'introduction de cette innovation?
Les innovations technologiques - cela est plus une solution aux problèmes techniques
Sur la base de l'étude de nombreux projets d'innovation, un certain modèle général du processus d'innovation a été développé. C'est un outil important pour aider à prendre des décisions concernant l'innovation. Conformément au modèle, le processus d'innovation global comprend trois processus interdépendants: la résolution de problèmes, la propagation d'innovations au sein de l'organisation et les changements organisationnels [7].
Résoudre le problème. Voici les principales étapes à suivre pour résoudre le problème:
  • déterminer la direction de l'innovation (dans la production, ainsi que dans le processus de conception);
  • définir ses objectifs (dans l'exemple précédent, il s'agit d'une machine à laminer qui permet de produire des couvertures aux angles arrondis);
  • développement des méthodes de réalisation des objectifs (l'automatisation des ébauches d'alimentation dans la machine);
  • définition du champ d'application de l'innovation et sa mise en œuvre dans la pratique (insertion d'une nouvelle machine pour la stratification dans un processus existant).
Chaque action est exécutée comme un processus cyclique de passer quatre phases:
  1. phase de création (identification et la description du problème de l'innovation). Une approche possible - d'étudier le problème sous un angle nouveau;
  2. phase de sélection (le choix du problème qui permet un développement actif et peut avoir des solutions prometteuses). Cela devrait être suivi de l’élaboration d’un modèle préliminaire et de critères de résultats attendus. Une approche possible consiste à décider quelles idées nécessitent un développement détaillé. Les actions spécifiques peuvent inclure la définition des critères de sélection des idées avancées, la définition des priorités, la collecte d’informations sur les solutions possibles, l’évaluation des alternatives et le choix des options à étudier;
  3. la phase de conception (les stratégies sélectionnées pour résoudre un problème d'innovation sont développées jusqu'à ce qu'une application réaliste et réaliste de l'innovation soit trouvée). Une approche possible consiste à formuler les options proposées sous la forme d'actions spécifiques permettant la mise en œuvre concrète de l'innovation et comprenant l'élaboration de solutions, la recherche d'une approche pour leur mise en œuvre, une méthode de travail, la préparation des tests, la définition de normes d'exploitation et l'élaboration d'un projet de caractéristiques techniques du produit final;
  4. phase de mise en œuvre (les propositions sont mises en œuvre. Les plans sont réalisés et une nouvelle expérience acquise. Les observations et l'évaluation sont les points de départ du début du cycle suivant). Une approche possible consiste à effectuer un contrôle de décision. Les actions spécifiques peuvent inclure la mise en œuvre de plans, la préparation de rapports sur leur exécution, l'introduction d'une nouvelle méthode de travail, la formation des utilisateurs, la mise à disposition de ressources.
La diffusion des innovations au sein de l'organisation - C’est le processus de familiarisation avec les divisions de l’organisation [18]. Le modèle de Rogers illustré à la fig. 16.1 montre que ce processus est un élément nécessaire de l’innovation. La diffusion de l'innovation est d'une importance primordiale. Les principaux aspects de ce processus sont l’information, l’interaction, la motivation et l’enthousiasme du personnel impliqué. Lors de la phase initiale du processus d’innovation, le nombre de ses participants est faible, mais à mesure qu’il se développe, il augmente progressivement. Cela confirme l’importance particulière attachée à la communication au sein de l’organisation, car elle dépend du fait que l’innovation soit acceptée ou non.
Les changements organisationnels dans l'introduction d'innovations, par exemple: la création d'un groupe d'innovation, est nécessaire pour permettre la résolution des problèmes et la propagation des innovations. De plus, il est fort possible qu'une solution choisie ne puisse être mise en œuvre sans que l'organisation elle-même s'y adapte.

 Les changements quantitatifs et qualitatifs de l'organisation affectent son personnel, des ressources, des processus et de la structure.
Ce modèle se caractérise par trois processus interne lié à leur interdépendance et l'interaction de déterminer le cours de l'introduction d'innovations (Fig. 16.1). En plus des caractéristiques de l'organisation, il existe d'autres facteurs aléatoires tels que la nature des innovations (degré d'innovation, le genre d'innovation, et ainsi de suite. D. Caractéristiques environnementales qui peuvent influer sur le cours du processus d'innovation [1].16.1
Fig. 16.1. modèle situationnel du processus d'innovation
Conformément aux conditions générales du modèle de la situation de la gestion de l'innovation réussie sont les suivantes:
  1. Différents procédés (solution, la diffusion des innovations dans l'organisation, les changements organisationnels) doivent être combinés les uns avec les autres pour tenir compte des facteurs aléatoires. Par exemple, la fourniture d'informations sur les objectifs de l'innovation qui motive les gens à soutenir activement sa mise en œuvre. L'innovation doit correspondre au style de l'organisation, et si elle est pas, alors l'organisation doit être modifiée.
  2. Il est nécessaire d'affecter des individus spécifiques à jouer un rôle clé, comme un «générateur d'idées", "Champion", "Sponsor", "garde", "chef de projet", et ainsi de suite. D. [17]. Pendant [7] identifie les rôles suivants:
Integrator. Dans la gestion de l'innovation, différents processus se déroulent simultanément, il est important de les équilibrer. L'intégrateur a pour tâche d'optimiser toutes les actions et tous les processus afin d'accroître l'efficacité.
Scout. Le rôle de l'éclaireur - recherche d'informations dans un bien défini, mais pas bien connu dans la région. Ce rôle est à l'opposé du rôle de «gardien», qui recueille de l'information de manière non structurée.
Ambassadeur Explique les politiques relatives aux objectifs et activités d'innovation au personnel à impliquer. Il transmet des informations sur l'attitude des personnes touchées par l'innovation à ceux qui résolvent le problème. "Ambassador" fait des propositions sur l’adaptation des méthodes de communication ou de résolution de problèmes.
Le réorganisateur est attentif aux changements nécessaires dès le début. Ce rôle implique l’initiation, la mise en œuvre et la consolidation des changements dans l’organisation, dus aux processus d’innovation (personnel, ressources, processus et structure).
La liberté de l'innovation doit être déterminée par le style de l'organisation.
L'innovation doit être considérée comme un processus d'apprentissage pour l'ensemble de l'organisation. Cependant, un bon départ ne mène pas toujours à une bonne conclusion. Par conséquent, il est important de garder à l’esprit les points suivants:
  • sauvegarder temps, d'argent et de ressources humaines dans le cas de l'échec. Déterminer les «frais pour la science", dont l'organisation est prête à payer;
  • Planifiez les changements dans les méthodes de travail utilisées: qui sera impliqué, comment cela affectera-t-il les responsabilités actuelles, quelles sont les instructions de travail, etc.
  • donner accès à des informations sur les modifications prévues. La sensibilisation est une condition préalable à l'engagement des employés.
  • Coordonner la prise de décision innovante au niveau de la direction. L'analyse des décisions, l'autorisation des actions, la nécessité de dépenser des fonds au-delà des limites approuvées et la correction des objectifs sont des satellites d'innovation inévitables.
Différents types d'innovation technologique
Outre les recommandations générales pour la gestion de l'innovation, chaque type d'innovation a des exigences spécifiques. Dans de nombreux cas, le processus d’innovation est directement motivé par la nécessité de remplacer les équipements et la technologie. Dans le même temps, les changements organisationnels (formation, redistribution des tâches, des responsabilités et des autorités, niveaux de communication) sont souvent inévitables, comme indiqué précédemment. Vous trouverez ci-dessous les points caractéristiques les plus importants identifiés lors de l’étude des processus innovants.
  • Ne vous concentrez pas uniquement sur des questions technologiques. L’équipe de projet ne doit pas être composée uniquement de spécialistes techniques.
  • Lors de l'évaluation des solutions possibles à utiliser des méthodes qui conviennent à l'investissement dans l'innovation. calculs de rentabilité classiques échouent souvent en raison du fait qu'il ne soit pas défini la nature de l'innovation.
  • Les spécifications techniques devraient être ajustés régulièrement. Alors que les problèmes sont résolus, l'évolution des attentes du marché, qui à son tour affecte la capacité de production i.
  • Les équipes participant au projet devraient continuer pendant un certain temps après l'innovation a été introduite, car il est à ce stade identifié les problèmes techniques et organisationnels, qui ne fait aucun doute, il est beaucoup plus facile de traiter avec les membres de l'équipe.
Des études montrent que dans la plupart des cas, la cause de l'innovation est la nécessité de remplacer les produits déjà fabriqués ou la nécessité d'une adaptation aux nouveaux marchés des consommateurs. Les résultats les plus importants pour guider le processus de développement et l'introduction de nouveaux produits sont les suivants:
  • But et spécifications du produit doivent être spécifiques et exhaustive. Ils doivent répondre aux besoins des groupes d'utilisateurs, plutôt que d'un client.
  • Développement et introduction de nouveaux produits - un processus continu. Vous devez avoir suffisamment de temps et de ressources pour apprendre sans cesse, par exemple, sont souvent incapables de relancer le processus au point mort de l'innovation, d'apporter des modifications au projet ou à l'ajustement des objectifs de marketing. Une analyse régulière des retards de planification ou des «échecs» indique souvent l'existence d'un itinéraire alternatif.
  • Les différentes parties du projet est logique de réaliser en parallèle. Une longue période d'attente affaiblit les incitations à l'innovation. Par exemple, un fabricant de produits cosmétiques a décidé d'utiliser comme additif à la lotion désinfectante de soins personnels fabriqués. Pour une autorisation de libérer M. produits de Howl appliqués qu'après l'achèvement du marketing et des enquêtes. La procédure a duré toute près d'un an. A cette époque, les tiges des agents de vente qui ont été impliqués dans les premières étapes mises en œuvre] un nouveau produit, nous avons perdu la foi en la possibilité de sa réalisation que Chu n'a pas conduit à l'effondrement du projet, lorsque le produit est finalement mis en production de masse.
Quelques conseils pour la gestion de l'innovation
"L'image de l'innovation détermine la manière"
L'idée de l'innovation peut se résumer en trois revendications principales:
  1. Innovations surviennent plus souvent que vous le pensez.
  2. L'innovation technologique est plus qu'un processus d'amélioration technique. Il comprend trois processus indépendants: la résolution de problèmes, le changement organisationnel et la diffusion de l'innovation au sein de l'organisation.
  3. Plusieurs processus novateurs nécessitent des pratiques de gestion spéciales.
Les éléments suivants sont des conseils pratiques sur la base de ces déclarations:
  • Découvrez si votre processus d'amélioration technique est réellement un processus d'innovation.
  • Fixer des objectifs spécifiques de l'innovation.
  • Élaborer un cahier des charges complètes de produits, en tenant compte des recommandations des départements de votre organisation impliqués dans le processus.
  • Élaborer un processus d'innovation comme un processus d'apprentissage.
  • Utilisez des méthodes de prise de décision appropriées au processus d'innovation.
  • Gardez un équilibre entre les trois processus et de les combiner.
  • Attribuer le rôle clé des individus spécifiques.
  • Combiner l'action au niveau de la direction générale de la société.
  • Passez assez des communications en temps.
  • Gardez l'équipe d'innovation jusqu'à ce que l'innovation soit terminée.
Sur la base de ces conseils pratiques, tout gestionnaire pourra utiliser de telles méthodes de prise de décision et de gestion adaptées à l’organisation et créer en conséquence un système de gestion opérationnelle des innovations.
LISTE DES FACTEURS D'ÉVALUATIONMETHODES ALTERNATIVES POUR LE DEVELOPPEMENT ET LA MISE EN ŒUVRE DE NOUVEAUX PRODUITS OU TRAITEMENTS.
caractéristiques distinctives (avec une forte corrélation positive). Ce facteur détermine le degré d'avantage de l'utilisation d'une méthode alternative pour un utilisateur interne ou externe. L'évaluation des alternatives concurrentes implique de prendre en compte des paramètres tels que le prix, les performances utilisables et la fiabilité.
La pertinence de la méthode alternative en termes de caractéristiques de l'entreprise (avec une forte corrélation positive). Les ressources disponibles de l'entreprise - savoir-faire financier, technique et marketing, opportunités de développement et qualifications du personnel de direction - sont comparées à celles requises pour la bonne mise en œuvre de cette méthode alternative.
La portée et le potentiel besoins de l'application (avec corrélation positive). Quels sont les besoins réels des utilisateurs dans cette méthode alternative? L'échelle et l'élargissement éventuel du champ d'application doivent également être pris en compte.
Avantages pour les utilisateurs (avec une corrélation positive). Ce facteur caractérise le degré de réalisation de ses objectifs par le consommateur. Il peut prendre en compte des réductions de prix, une augmentation de la part de marché et la nécessité de se conformer aux lois (environnement externe).
Novelty Company (avec une faible corrélation négative). Si les méthodes de production alternatives, les canaux de distribution, etc., sont moins préférables que les méthodes existantes, et si cela est vrai des produits proposés, les chances de succès sont alors réduites.
Compétitivité du marché (avec une faible corrélation négative). Ce facteur est important pour l'introduction de nouveaux produits. Avec une concurrence accrue (le nombre de concurrents, leur agressivité), les chances de succès sont réduites.
spécialisation (avec une faible corrélation positive). Si une méthode alternative est basée sur les idées du consommateur et comporte une solution standard pour un nombre relativement grand d'entre eux, les chances de succès augmentent.

questions pour la discussion
1. Qu'est-ce que l'innovation et comment la distinguer du développement technique conventionnel?
Quel est le rôle des différents participants dans le processus d'innovation?
Quels sont les éléments clés du processus d'innovation?
Peut-on considérer la communication comme un processus indépendant de l'innovation?
Le processus d'innovation est parfois appelé processus d'apprentissage. Donnez des arguments pour soutenir ce point de vue, basé sur son modèle ci-dessus.
unité 2. PROFIL DE L'INNOVATION
objectifs d'apprentissage
Après avoir étudié cette unité, vous pouvez:
  1. Identifier et caractériser le profil d'une organisation innovante.
  2. Évaluez l’importance de combiner les aspects culturels et structurels d’une organisation créative et leur contribution au processus de gestion.
  3. Comprendre l'essence de l'évaluation de l'innovation et utiliser les résultats obtenus dans le développement de solutions.
  4. Liez diverses tâches de gestion et styles de gestion aux étapes correspondantes des processus d'innovation.
Teneur
1.     historique
2.     approche en termes d'organisation de la culture
3.     approche en termes de structure de l'organisation
4.     caractéristiques des entreprises innovantes.
5.     évaluation pour la prise de décision
6.     trois étapes du processus d'innovation et de trois tâches de gestion
Pour expliquer pourquoi une entreprise est plus créative qu’une autre, les spécialistes donnent généralement deux réponses. Le premier est associé à un climat innovant. La seconde peut être trouvée en étudiant les mesures organisationnelles spécialement conçues pour proposer de nouvelles idées et gérer leur mise en œuvre. Ces mesures organisationnelles sont appelées mécanismes innovants. Il est fort probable que l’on trouve une véritable innovation là où le juste équilibre est atteint entre le climat et les mécanismes de l’innovation.
HISTORIQUE
Dans 1961, Burns et Stalker [3] ont publié une étude sur les entreprises électroniques britanniques dans laquelle ils décrivaient la culture et la structure de sociétés prospères et non prospères qui existaient après la Seconde Guerre mondiale. Ils ont appelé les entreprises à succès bio (maintenant nous les appelons innovantes), les entreprises infructueuses - mécanistes. Les auteurs pensent que les produits biologiques sont ceux qui, dans la description, contiennent les caractéristiques 12 - de «tâches individuelles».dicté par la logique de la situation réelle "à" communications horizontales plutôt que verticales ". Une description des organisations mécanistes contient les caractéristiques 10 - de «la différenciation spécialisée des tâches fonctionnelles» à la «structure hiérarchique». Une étude similaire a été menée quelques années plus tard par d'autres spécialistes avec les mêmes résultats. Dans l’une des œuvres les plus célèbres, des sociétés parfaites (exemplaires) sont dotées des caractéristiques 8 2 (tableau 16.1).
Tableau 16.1, huit caractéristiques des entreprises engagées
1.

 En se concentrant sur les actions
2.

 Face-à-vis des consommateurs
3.

 Autonomie et esprit d'entreprise
4.

 Productivité - de l'homme
5.

 Communiquer avec la vie, la gestion de la valeur
6.

 La fidélité à sa cause
7.

 La simplicité de la forme, le personnel de gestion modeste
8.

 La liberté et la rigidité en même temps
Source. [16].

La similitude des entreprises parfaites et biologiques est évidente. Une entreprise parfaite est organique, mais toutes les entreprises biologiques ne sont pas parfaites. Une entreprise parfaite est une sorte d'agriculture biologique: une entreprise prospère dotée d'un système de gouvernement organique et d'un degré élevé de coordination des actions, basée sur certaines des valeurs culturelles caractéristiques de cette entreprise.

APPROCHE DU POINT DE VUE DE LA CULTURE
De nombreux auteurs et praticiens soulignent l’importance de créer un climat de culture d’entreprise propice à l’innovation. Le climat spécifié est un ensemble de valeurs, d'attitudes et de croyances qui influent sur les décisions et les actions quotidiennes. Peters et Waterman [16] ont souligné dans les entreprises interrogées un esprit d'équipe fort, une culture forte et particulière dans laquelle les nouveaux employés étaient profondément «immergés». Parmi leurs caractéristiques, les chercheurs ont mis l'accent sur l'action, la nécessité d'expérimenter, les lignes de communication courtes et la prévisibilité des dirigeants.
Une telle organisation se caractérise par sa simplicité, sa clarté et son personnel d'encadrement relativement petit. Si nécessaire, il est divisé en unités plus flexibles. Le sens de la famille garantit à la fois la liberté d’action et la rigidité du contrôle. Le sentiment de liberté se manifeste, par exemple, dans la tolérance aux erreurs et dans le fait que les nouvelles idées risquées ne sont pas rejetées «du seuil». Dans les organisations de ce type, les comportements sans compromis sont acceptés et valorisés.
L'agence de voyages française Club Med est un bon exemple de la création d'un climat innovant. Il met l'accent sur les qualités personnelles du personnel, notamment la sociabilité, la diversité des talents et l'éducation. Les gestionnaires des lieux de repos sont remplacés tous les six mois, et les autres employés se voient souvent confier de nouvelles tâches (bien sûr, pas sans formation préalable). Lors de la dernière semaine de repos, les clients de la société reçoivent de courts questionnaires avec une demande de commentaires critiques et de suggestions. Les réponses ne sont pas utilisées pour l'analyse statistique, mais sont immédiatement envoyées au personnel de service des installations de loisirs.
Les auteurs susmentionnés ne sont pas les seuls à évaluer l’importance d’un climat novateur pour les entreprises performantes. La plupart des auteurs, parmi lesquels il existe des personnalités connues, telles que Mintzberg et Mosskanter, sont des entreprises innovantes qui accordent une grande importance à la culture organisationnelle.
APPROCHE DU POINT DE VUE DE LA STRUCTURE
Le climat d'une organisation n'est pas la seule caractéristique en termes de gestion de l'innovation. La structure organisationnelle de l'entreprise peut également être entièrement ou partiellement axée sur les innovations. L’approche classique pour construire la structure organisationnelle du processus de développement et d’introduction d’innovations consiste à la diviser en étapes, chacune d’entre elles étant réalisée dans un département fonctionnel spécifique de la société. Un exemple simple de cette approche est illustré à la Fig. 16.2. En ce sens, la structure de la société d’innovation repose sur le travail actif du département R & D, qui remplit la fonction de «promotion» des innovations liées au «développement technologique», et du département marketing, qui consiste à «extraire» le marché des nouvelles demandes des consommateurs.16.2
Fig. 16.2. Un exemple du processus de distribution du développement et de l'introduction de l'innovation par les services
Néanmoins, l’innovation ne résulte pas seulement de l’excellent travail des différents départements fonctionnels; exige un travail coordonné de tous les départements. En ce sens, une entreprise innovante se caractérise par la création de tels liens entre les unités fonctionnelles engagées dans la R & D et le marketing, ce qui génère un effet de synergie. Habituellement, cette intégration se fait par la création d’équipes interdisciplinaires. Par exemple, Philips a organisé des groupes de produits dits interdisciplinaires.
Parallèlement, outre le travail des départements et des groupes, le rôle de personnes dévouées est extrêmement important pour le succès de l’innovation. On a beaucoup écrit sur le rôle du prétendu champion dans la création de nouveaux produits. «Champion» est le moteur de toute innovation. Cette personne développe une activité trépidante. insistant sur une nouvelle idée, par laquelle il parvient à enflammer les autres et à attirer les ressources nécessaires. Dans leur étude des grandes avancées dans le domaine de l’innovation, Ketteringham et Ranganath Nayak [11] ont constaté que le succès de chacun d’entre eux était dû à l’activité d’un ou de plusieurs «champions». Une organisation créative est généralement capable de créer des «champions» et de nourrir leur enthousiasme.
Des recherches plus systématiques dans le domaine de l'organisation des travaux sur l'introduction d'innovations ont été menées par le cabinet de conseil américain Arthur D. Little [13]. Dans cette étude, le terme «mécanismes créant des opportunités» a été utilisé, ce qui a été compris comme la création de structures organisationnelles pour promouvoir le développement et la gestion de nouvelles idées. Dans l'onglet. 16.2 présente les résultats d'une comparaison des éléments les plus importants de ces mécanismes à l'échelle internationale et de leur fréquence d'utilisation. Ce tableau montre clairement les éléments des mécanismes innovants préférés par les entreprises les plus créatives.
Tableau 16.2. L'utilisation de mécanismes novateurs (en%)
Mécanisme

 Amérique du Nord n ​​= 417

 Europe p = 446

 Japon I = 88
personne dédiée ou unités organisationnelles
"Champion"
Groupe de travail
groupe Venture
Les amateurs d'heures de travail Unité New Venture de travail
Création d'un nouveau type d'entreprise

49
69
18
9
16
18

38
53
21
11
11
22

7
55
22
6
13
47
Acquisitions et divisions        
L'investissement initial (moins de 10 de%)
Possibilité d'acheter (10-100%)
Sélection des entreprises indépendantes sélection 100% -e en une société indépendante
19
42
8
8
10
39
7
6
15
10
50
1
dispositions financières
Groupe capital de risque société en commandite avec un organisme de recherche
licence
20
8
24
19
14
24
6
50
36
partenariat cible
joint venture
partenariat avec le fournisseur
Partenariat avec le client
La société, soutenue par le gouvernement
46
13
18
3
8
36
15

19
2
19
43
41
24
6
17
Leadership d'entreprise
Le groupe a attiré conseillers
Le Comité ad hoc au niveau du conseil d'administration
Nommé chef de l'innovation
10
11
6
9
22
17
14
19
16
Source. [11].

CARACTÉRISTIQUES DES ENTREPRISES INNOVANTES.
ÉVALUATION DE DÉCISION
Les mécanismes innovants et le climat représentent les aspects structurels et culturels de l'activité créative d'une entreprise créative et forment une «matrice» avec laquelle il est possible de composer ses caractéristiques (voir fig. 16.3). Pour les innovateurs naturels, l’essentiel est le climat de l’entreprise, et les innovateurs systématiques s’appuient sur des mécanismes innovants. Le Club Med mentionné précédemment est un exemple d'innovateur naturel.16.3
FACTEURS DE CLIMAT INNOVANTE ET MODIFICATION
Les études susmentionnées peuvent servir de base pour obtenir un ensemble assez précis de facteurs stimulant l’innovation. Dans l'onglet. 16.3 sont les plus importants de 11. La colonne de gauche répertorie les caractéristiques des facteurs qui ont un impact négatif sur l'innovation, tandis que la colonne de droite est au contraire positive.
Tableau 16.3. Certains aspects du climat d'innovation
Les impacts négatifs

 facteur

 Impact positif
court <-

attitude intolérante           

les coupables soient punis "           

formel <-

attitude négative         

les plans sont analysés <-

les fonds sont prévus           

organisation fermée           

autocratique         

sur les résultats internes         

indéfini      

planification Horizon

personne pensante non standard

échecs à l'alcool

Communications

L'incertitude

planification

planification

L'interaction avec la stratégie d'orientation des décisions du monde extérieur

             > éloigné

            > autorisé

            «tolérance

            > informel

            "adopté

            > des actions sont prévues

            > créer des opportunités

            > organisation ouverte

            > participative

            > par consommateur

            > effacer

Ces facteurs ne doivent pas être considérés comme des indicateurs absolus. Par exemple, un horizon de planification à long terme est jugé préférable pour l’innovation, mais il n’est guère possible de planifier, par exemple, l’emplacement exact et la capacité d’un système de service téléphonique dans les dix prochaines années. La présence de plusieurs individus non standard dans une organisation est bénéfique pour l’innovation, mais si leur

(O-fait; • - idéal)16.4
             Fig. 16.4. Les points d'application de la force pour modifier le climat d'innovation
pas trop, la situation deviendra incontrôlable. Un certain degré de tolérance à l’échec est un phénomène positif, mais jusqu’à un certain niveau.
Il est donc impossible de «mesurer» le climat d'innovation dans une organisation. Pour le juger, nous utilisons la méthode de comparaison «idéal - fait». Avec cette méthode, la situation réelle est d'abord déterminée, puis idéale ou souhaitée. L'ampleur du «fossé» qui les sépare sert simplement à mesurer le climat d'innovation. Dans les domaines où il est important, des modifications sont nécessaires. Cette approche est illustrée à la Fig. 16.4.
L'évaluation des mécanismes novateurs et leur utilisation
L'utilisation de mécanismes innovants peut être déterminée avec précision. La plupart des entreprises n'en utilisent qu'un nombre limité et choisissent celles qui correspondent à leur culture et à leurs traditions, que ce mécanisme convienne ou non à cette fin. Il est plus sage de considérer l'ensemble des mécanismes et de ne sélectionner que ceux qui répondent à l'objectif. Par conséquent, s’il ya une certaine idée, pour l’évaluer et sélectionner les mécanismes novateurs appropriés, il est nécessaire de s’inspirer des éléments suivants:
  • déterminer dans quelle mesure cette idée est proche des pratiques commerciales existantes de l'entreprise et de ses capacités;
  • comparer les ressources nécessaires (en termes de disponibilité de personnes talentueuses et de fonds dans l'entreprise) avec celles existantes;
  • Déterminer combien de temps il faudra à partir du moment où l'on identifie les opportunités pour mettre en œuvre l'idée avant l'apparition de nouveaux articles sur le marché.
L’évaluation du degré de conformité avec l’idée des activités existantes de l’entreprise est primordiale pour la prise de décision. Vous pouvez utiliser la matrice marché / technologie bien connue (Fig. 16.5). Si innovation16.5
                    Fig. 16.5. marché des communications / technologie et des mécanismes novateurs
le nouveau projet est proche de la technologie existante dans l'entreprise et le marché est prêt à accepter la nouveauté; les groupes cibles et les groupes de capital-risque créés au sein de l'entreprise sont donc de bons mécanismes. Pour les innovations présentant un niveau de risque modéré, une coopération avec d'autres organisations peut être envisagée, c'est-à-dire au centre de cette matrice. Pour les projets les plus récents et donc risqués, les mécanismes financiers, tels que le capital-risque et (dans une moindre mesure) la participation à des investissements, semblent appropriés.
Un autre critère de choix des mécanismes appropriés est le type et le montant des ressources financières disponibles par rapport aux ressources nécessaires, ainsi que les ressources humaines, en tenant compte de l'expérience accumulée et de la disponibilité de personnel qualifié. Bien que le capital de nombreuses entreprises soit limité, le principal obstacle à l’innovation est le manque de ressources de gestion. Les gestionnaires sont submergés par l’actualité et les problèmes à court terme et le temps qu’ils peuvent consacrer à l’organisation d’une nouvelle entreprise est extrêmement limité. Par conséquent, les entreprises dans de telles situations sont souvent obligées de rechercher de nouveaux talents à l'extérieur, en supportant toutes les incertitudes qui en résultent.
Le temps écoulé entre la découverte de la possibilité de mettre en œuvre une nouvelle idée et son développement réussi est appelé la «fenêtre d’opportunité». Le choix du mécanisme pour sa mise en œuvre sera évidemment déterminé par le temps dont dispose la direction. Si cela est suffisant, il est logique de développer les connaissances et les capacités techniques requises au sein même de l'entreprise. Si le temps est limité, une coentreprise ou une acquisition peut être plus appropriée. Les organisations innovantes comprennent qu’il est important d’utiliser un large éventail de mécanismes appropriés pour mettre en œuvre de nouvelles idées afin d’accélérer le processus d’innovation; ils savent également quel mécanisme est approprié pour un type d'innovation particulier.
TROIS ÉTAPES DE L'INNOVATION ET TROIS OBJECTIFS DE GESTION
Le processus d'innovation est utile de se scinder en trois étapes:
  • conceptuel, qui révèle une nouvelle idée; c'est l'étape de «l'inventivité» et de la libre créativité;
  • stade de développement, où les idées se transforment en projets;
  • stade de la mise en œuvre dans lequel les projets sont réalisés dans une nouvelle entreprise.
À chaque étape, les tâches des gestionnaires sont différentes (figure 16.6). Au stade conceptuel, cela crée un climat propice à l’innovation. Au stade du développement, les gestionnaires doivent créer un mécanisme qui assurera le développement normal du projet. Au stade de la mise en œuvre, une approche de gestion plus traditionnelle est nécessaire: planification, exécution, contrôle. Les trois tâches de gestion doivent être combinées en un seul processus d’innovation. La gestion de l'innovation est en réalité la gestion de situations paradoxales, ce qui souligne une fois de plus la nécessité d'impliquer la direction dans le processus d'innovation. Seule la direction est en mesure de trouver un équilibre entre un climat favorable à l'émergence d'idées et de structures.nécessaires à leur mise en œuvre dans des produits perçus par les marchés, tout en évitant une confusion entre le processus d’innovation et le processus de production actuel.16.6
Fig. 16.6. les tâches de gestion à différents stades du processus d'innovation
questions pour la discussion
  1. Qu'est-ce que l'on entend par une organisation innovante? Quelle est sa principale caractéristique?
  2. Comment les entreprises organisent-elles leurs activités d'innovation? Comment les responsables hiérarchiques peuvent-ils influencer le processus d'innovation? Offrez le meilleur script.
  3. Pourquoi faire la distinction entre culture de l'innovation et des mécanismes novateurs?
  4. Quel est le principal critère d'évaluation de l'innovation?
  5. Discuter de la relation entre les étapes du processus d'innovation et de gestion des tâches.

 unité 3. GESTION DE PROJET POUR LE TRANSFERT DE TECHNOLOGIE ET ​​FAITS NOUVEAUX
objectifs d'apprentissage
Après avoir étudié cette unité, vous pouvez:
  1. Découvrez quels facteurs déterminent le processus de développement de projet et le concept de gestion de projet, ainsi que les principales différences entre la gestion de projet et la gestion linéaire classique des opérations de production actuelles.
  2. Apprenez les principales étapes du processus de développement de projet et les tâches principales à résoudre à ces étapes, et familiarisez-vous avec les styles de gestion à chaque étape.
  3. Découvrez qui sont les utilisateurs du projet et comment les impliquer dans la définition de leurs besoins et dans la définition de leurs étapes.
  4. Évaluez l’importance de l’organisation du projet pour le développement et la mise en œuvre rapides du projet.
teneur
  1. pourquoi vous avez besoin de gestion de projet?
  2. Qu'est-ce que la gestion de projet?
  3. application de gestion de projet
  4. développement de base de gestion de projet
Pour la réalisation en temps voulu des objectifs dans la gestion de nouveaux développements ou le transfert de technologie, utilisez habituellement la gestion de projet. Ce bloc traite de certains problèmes et domaines liés à la gestion de projet de nouveaux développements. Une attention particulière est accordée à la fourniture de produits et services, au développement rapide de nouveaux types de produits et de services de haute qualité, ainsi qu'au rôle des utilisateurs de projets et à la manière dont les chefs de projets les attirent pour travailler. Outre la définition des phases de projet, ce bloc abordera brièvement diverses méthodes de gestion de projet, telles que l’assurance qualité du projet, la planification et la programmation des travaux, la gestion financière, la structure organisationnelle, la documentation et les contrôles de communication.
QUE GESTION DE PROJET?
Parmi les nombreuses raisons qui poussent les entreprises à recourir de plus en plus largement à diverses formes d’organisation conceptuelle du travail dans le processus de gestion de nouveaux développements, deux sont extrêmement importantes:
  • l'accélération globale du processus d'innovation et le développement de la concurrence qui en découle;
  • réduction du temps pour un nouveau développement et de réduire le risque d'échec.
  • Cette section est divisée en trois aspects:
  • développement de nouvelles technologies;
  • déploiement des technologies existantes;
  • Elaboration de la stratégie de développement de nouvelles technologies.
Il n’est pas toujours raisonnable de prendre le pas sur le développement d’innovations, mais si la décision est prise, le temps écoulé entre le développement et la mise en œuvre devra être réduit par rapport à celui initialement prévu pour deux raisons. Premièrement, en raison de coûts moins élevés, et, deuxièmement, surtout, en raison de la possibilité d'entrer sur le marché avant un concurrent et, par conséquent, de gagner un revenu, alors que les consommateurs sont disposés à payer plus cher des nouveaux produits dotés de nouvelles fonctions. En outre, le produit ou service doit bien entendu répondre aux besoins du consommateur. Et là encore, la rapidité et la qualité revêtent une importance stratégique.
Pour atteindre ces objectifs principaux, la formation des processus initiaux à chacune des étapes de la conception et de la mise en œuvre du projet revêt une grande importance. «Un bon début est la moitié de la bataille», comme disent les Néerlandais. Les sections 3.3 et 3.4 sont dédiées à ce problème. Le concept clé ici est d'empêcher l'échec du projet.
Le choix entre linéaire et gestion de projet
Les dirigeants d’organisations, en particulier de fabricants, sont généralement d’avis que la meilleure mise en œuvre des projets repose sur une structure linéaire bien établie, généralement avec l’aide de consultants. Cependant, la gestion de projet est une profession qui nécessite des connaissances que les gestionnaires linéaires n’ont pas. Les principales différences entre le contrôle linéaire conventionnel et le contrôle de conception sont les suivantes:
déséquilibre entre les objectifs à court terme (production) et à long terme (projet);
la gestion de projet inclut la capacité d'agir dans des conditions d'incertitude et de risque;
la vitesse et la qualité de la prise de décision dans la gestion des projets ci-dessus;
gestion de projet nécessite une approche différente à différents stades de l'évolution rapide de l'organisation du travail et de leadership pour toute la durée du projet;
des cadres hiérarchiques et les gestionnaires de projet sont différentes incitations et des objectifs pour une carrière.
QU'EST-CE QUE LA GESTION DE PROJET?
Un projet est un programme organisé de recherche et d'action visant à atteindre un objectif spécifique, souvent non répétitif, avec une date d'achèvement précise. Le but du projet peut être introduction de nouvelles technologies, recherche et développement, développement de programmes sociaux, etc. Certains points importants de la gestion de projet sont discutés ci-dessous.
 L'importance du projet des demandes des utilisateurs
Lorsque l'on se lance dans le développement de l'innovation technologique, il est extrêmement important de diviser ses utilisateurs potentiels en catégories (voir ci-dessous) et de connaître leur opinion. Un chef de projet professionnel est obligé de préparer les termes de référence du projet, en tenant compte des demandes des différents utilisateurs. Souvent, leurs objectifs ne coïncident pas. La première étape du projet est donc les négociations.
Les catégories suivantes d'utilisateurs peuvent être identifiés:
Les utilisateurs finaux - les personnes qui utilisent des produits finis (ou services) - les résultats de ce projet; ils forment un marché pour les résultats du projet.
Les utilisateurs au sein d'un système d'entreprise sont ceux qui, tout au long du cycle de vie d'un nouveau produit (ou service), garantissent sa disponibilité et le fournissent à l'utilisateur final sous une forme appropriée. Ils travaillent dans les secteurs de la production, des fournitures, de l’appui logistique, du stockage des stocks, de l’emballage des produits finis, de leur vente, de leur distribution par le biais des réseaux de distribution, du service après-vente. En règle générale, ces utilisateurs définissent leurs besoins, qui doivent être pris en compte lors de la mise en œuvre du projet.
les utilisateurs intermédiaires - des personnes impliquées dans différents domaines de l'entreprise et impliquées dans le développement du projet. Ils ont une connaissance de la recherche et développement, de la technologie, de la publicité et des analyses de marché, de la production et de son approvisionnement matériel et technique, de la formation à la vente et à la maintenance, de la préparation de manuels (sur l’utilisation, la maintenance, l’installation), etc.
Les membres de l'environnement extérieur - Il s’agit du dernier et très important groupe de consommateurs, constitué de personnes «non perceptibles» ou non impliquées dans le développement du projet, mais qui s’intéressent à sa mise en œuvre et au produit final. Ils peuvent représenter le gouvernement, réglementer des aspects tels que la sécurité, la protection de l'environnement, l'exportation, la fiscalité, les conditions de travail, les licences, etc., ainsi que les groupes communautaires qui influent sur les questions de protection et de conditions de travail, etc. des personnes représentant les intérêts de structures de pouvoir internes concurrentes et, enfin, de concurrents externes.
 Les étapes de mise en œuvre du projet et la maîtrise des risques
Le processus de mise en œuvre du projet est schématisé à la fig. 16.7. La division de ce processus en étapes est importante, car elle vous permet de suivre l’avancement du projet à des étapes prédéterminées de sa mise en œuvre et d’informer la direction en temps utile des progrès réalisés. Voici les étapes les plus importantes:16.7

  1.  Orientation. A ce stade, les problèmes sont identifiés et des études préliminaires sont menées. Le but de l'étape - la décision d'élaborer un plan.
  2. Prise de décision sur la mise en œuvre du projet. Avec l'aide des utilisateurs, les exigences du projet sont définies et un plan est élaboré. Cette étape se termine par une décision oui / non.
  3. Développement. Dans le cadre du plan existant, des solutions créatives sont développées. Selon la complexité du plan, il peut y avoir deux solutions ou plus. Cette étape se termine par une décision sur la mise en œuvre de la technologie sélectionnée.
  4. Mise en œuvre. Les travaux liés à un nouveau produit (ou service) deviennent partie intégrante de la gestion opérationnelle dans tous les domaines. Le résultat de la scène estotovnost pour le développement commercial, peut alors commencer la production réelle.
  5. Utilisation du nouveau produit et son entretien. Cette étape dure parfois de nombreuses années.
dans les étapes ci-dessus est contrôlé par un ensemble standard de méthodes comme le montre la Fig. 16.7.
Assurance qualité pendant le projet. Il existe deux domaines principaux liés au contrôle de la qualité du travail du projet. Le premier est la qualité du plan de projet, qui est établi en vérifiant si les opinions des utilisateurs ont été correctement prises en compte. Si le plan est conçu avec soin, le deuxième domaine consiste à assurer la qualité de la conformité avec le plan. Toutes les activités et les décisions sont évaluées pour vérifier leur conformité au plan et aux exigences qu’il contient.
Établissement d'un horaire de travail. En règle générale, cela se fait à deux niveaux. Tout d'abord, un plan général de travail sur la mise en œuvre de l'ensemble du projet est élaboré afin de définir les principaux points de passage d'une étape à une autre et les points de décision. Ceci est une analyse du processus. Dans le même temps, un plan d'action détaillé est élaboré pour la prochaine étape. Il est conçu pour gérer le processus et en suivre l'évolution. Les méthodes de planification utilisées sont déterminées par la nature des activités et leur durée. Un calendrier détaillé est établi pour chaque étape. La période de planification maximale ne doit pas dépasser trois mois. Le meilleur moyen de suivre l'avancement du projet est de demander à ses participants: «Combien de temps et d'efforts faudra-t-il pour terminer le travail?» Au lieu de: «Qu'est-ce qui a été fait jusqu'à présent?». Vous saurez donc à quoi vous attendre.
Financement du projet. La gestion financière repose sur trois niveaux d'incertitude:
une évaluation préliminaire des coûts et avantages possibles est effectuée au stade de l'orientation;
à l'issue de la phase de prise de décision relative à la mise en œuvre du projet, une évaluation finale est réalisée, laquelle fait partie des informations nécessaires pour prendre des décisions de type «oui / non». L'erreur peut être de l'ordre de ± 30%. L'argent à ce stade devrait être alloué, mais pas encore utilisé (à l'exception du budget prévu pour ce stade);
l'allocation de fonds en fonction d'un budget ciblé pour la mise en œuvre d'activités spécifiques, l'achat de matériel, la consultation, etc. Dans la plupart des systèmes de contrôle, les données du budget et du calendrier de travail sont liées pour contrôler l'avancement du projet et évaluer les efforts nécessaires à sa réalisation.
La structure organisationnelle du projet. Il est très important de créer une bonne structure pour l’organisation du travail sur le projet. Le type d'organisation et de leadership varie d'une étape à l'autre.
Aux étapes de l'orientation et de la prise de décision, il faut des personnes capables de voir la perspective, qui ont une pensée conceptuelle, qui ont une attitude commerciale.expérience hurlante et parfois politique de qualité. Le leadership est concentré sur la réalisation de la tâche à ce stade n'est pas nécessaire. L'organisation du travail repose sur la coopération et la communication de personnes égales entre elles. Les problèmes et les exigences futures du projet devraient être au centre des préoccupations.
Au stade de l’élaboration ou de la recherche de solutions tenant compte des exigences formulées, un leadership axé sur la résolution du problème est nécessaire. Les sous-projets sont identifiés dans le projet global; le travail à accomplir est relativement clair, l’essentiel est d’établir la responsabilité. Pour la mise en œuvre des travaux à ce stade, la structure matricielle est le plus souvent créée, tandis que le chef de projet doit être ferme afin de forcer les supérieurs hiérarchiques à affecter les ressources nécessaires. Pour la mise en œuvre du projet, l’autorité de son responsable revêt une grande importance, ce qui signifie qu’il est extrêmement important que le projet soit soutenu au plus haut niveau de la direction de l’organisation, où les conflits peuvent être résolus et les décisions prises.
Au stade de la mise en œuvre, la participation d'autres équipes est nécessaire. Non seulement la technologie est transférée, mais également les connaissances, les nouvelles méthodes de gestion, les organisations, les types de travail, etc. Cette phase nécessite un leadership orienté vers la résolution de problèmes.
Tous les travaux sur le projet au stade de l’utilisation du nouveau produit et de son service sont à nouveau effectués dans le cadre de la structure linéaire avec ses divisions, responsabilités et hiérarchies clairement définies.
Information et communication Contrôle. Cette activité comporte trois composantes: la normalisation (identification des documents), la distribution des informations entre les utilisateurs, y compris ceux qui sont responsables de la prise de décision, et le contrôle de l'introduction de modifications dans la documentation.
standardisation (identification de documents) augmente la quantité de communication entre les parties impliquées dans le projet, oblige les gens à communiquer dans un cadre convenu et, en conséquence, augmente l'efficacité et la rentabilité. Les normes doivent être approuvées et respectées lors de la formulation des tâches, des modifications et de la préparation des informations permettant de suivre les progrès.
Lors de la diffusion d'informations, il est utile de considérer "quoi, à qui et quand cela est nécessaire". Cela signifie maintenir une liste de destinataires sélectionnés d'informations.
documentation changement de contrôle implique parvenir à un accord dès le début du processus de gestion du changement. Ici. Il y a trois niveaux:
  • changements dans les caractéristiques du produit / service final et dans les actions qui se produisent à l'intersection des sous-projets. C’est le problème le plus difficile qui doit être résolu au plus haut niveau de la gestion de projet;
  • changements dans les sous-projets. Les décisions à ce sujet doivent être prises au niveau de la direction du sous-projet, à condition qu’elles n’ont aucune incidence sur les indicateurs généraux, les calendriers et les coûts établis;
  • changements au niveau inférieur. Ils doivent toujours être enregistrés, mais pas au niveau de la gestion de projet. Cependant, ils peuvent affecter la maintenance des nouveaux produits et le contenu du manuel d'instructions.
GESTION DES APPLICATIONS DE PROJET
Il existe plusieurs domaines d’application pour la gestion de projets liés au développement technologique: recherche et développement de nouvelles technologies, introduction de technologies existantes, développement d’une stratégie de développement et introduction de nouvelles technologies.
Recherche et développement de nouvelles technologies. Dans de nombreux pays, comme l'a noté, il y a un désir de raccourcir le développement de projets innovants et d'améliorer leur fiabilité. La meilleure façon d'y parvenir - l'utilisation de méthodes scientifiques pour le développement de nouveaux produits et le développement des marchés et la gestion des applications, impliquant la réalisation simultanée des opérations suivantes:
le recours à des experts dans le démarrage du projet;
développement commun, c'est-à-dire attirer des fournisseurs sur le projet dès le début de sa mise en œuvre;
la gestion du projet par le personnel expérimenté et formé;
transfert des gestionnaires autorité nécessaires au projet.
L'introduction de la technologie existante. La plupart des organisations sous-estiment leur capacité et leur volonté d'accepter le changement. Les efforts et les coûts nécessaires pour obtenir le changement souhaité dépassent souvent le coût de la technologie elle-même. En outre, la mise en œuvre de projets nécessite des compétences particulières dans des domaines tels que le développement et la gestion organisationnels, les changements de culture organisationnelle et la formation. Ne faites pas confiance à l’introduction du projet à des personnes préoccupées par le développement de la technologie.
Stratégie de développement pour le développement de nouvelles technologies. Il est recommandé d'appliquer la gestion de projet au niveau stratégique. Après s'être mis d'accord sur des objectifs à long terme, la suite logique sera la définition d'un processus par étapes pour les atteindre. Peu à peu, toutes les organisations reconnaissent qu'il s'agit du meilleur plan d'action.
GESTION DE PROJET DE DEVELOPPEMENT MAJEUR
Les principaux domaines de développement de la gestion de projet sont l'introduction de projets par des spécialistes, la qualité du processus de développement de projets, le développement conjoint.
La mise en œuvre des projets forces de spécialistes. L'aide appropriée peut être trouvée dans le conseil du marché d'aujourd'hui, par exemple par le biais situé en Europe, International Project Management Association. La valeur de cette aide illustre le fait suivant: Professionnel L’approche adoptée pour l’introduction de projets couvrant divers aspects de l’entreprise et impliquant tous les utilisateurs réduit le temps de développement d’environ 30 - 60%.
La qualité du processus de développement du projet. Les normes internationales de la série ISO-9000 (en particulier la norme ISO-9002) représentent la première étape vers la systématisation du processus d’assurance qualité des projets 3. Ce document permet de réaliser un audit de l'organisation du projet en termes de capacité à gérer le processus de développement de projet et d'amélioration obligatoire de ce processus. Le respect des utilisateurs, externes et internes, est une caractéristique importante de l'audit.
développement conjoint. Le prochain domaine de développement important de la gestion de projet est le développement conjoint, qui revêt une importance capitale pour la création de technologies de pointe. L'idée est qu'au lieu de passer des contrats avec des fournisseurs (produits et connaissances), une fois les premières étapes du projet terminées, ils sont attirés par une collaboration dès les premières étapes, c'est-à-dire lors du processus de décision relatif à sa mise en œuvre et à l'étape de développement. plans. Leur connaissance accélère le développement du projet. Parfois, des alliances stratégiques sont nouées pour une coopération à long terme.
QUESTIONS DE DISCUSSION
  1. Quelles sont les principales étapes du développement d'un projet et pourquoi devons-nous le diviser en étapes? Nommez les objectifs et décrivez le contenu des différentes étapes du projet.
  2. Quelles sont les méthodes les plus importantes utilisées dans la gestion de projet, leurs objectifs et leur contenu principal.
  3. Quel type de modèles utilisés dans la mise en œuvre de la gestion de projet dans les organisations?
  4. Quelles catégories d'utilisateurs doivent être impliqués dans la phase de démarrage du projet?
  5. Discuter de certains des domaines importants de l'application de gestion de projet.
Un lien vers la norme ISO-9002 de l'auteur sans fondement. Cela n'a rien à voir avec la gestion de projet. ISO a publié une norme spéciale "Project Management" (Gestion .Projet). - Note. scientifique. Éd. LL Konareva.

 Bloc 4. LEADERSHIP AU NOUVEAU DÉVELOPPEMENT
OBJECTIFS D'APPRENTISSAGE
Après avoir étudié cette unité, vous pouvez:
  1. Pour comprendre et apprécier la nature du leadership dans le processus de développement de nouvelles et sa différence par rapport au contrôle des processus de production.
  2. Formulez les principes et comprenez les caractéristiques de la gestion des ressources humaines dans les organisations innovantes.
  3. Comprendre les différences entre les fonctions de direction et les fonctions de spécialistes dans le domaine de la technologie, entre les connaissances et les compétences de ceux-ci et d’autres, et évaluer leur complémentarité.
  4. Expliquer comment créer l'organisation innovante et le gérer.
  5. Évaluer la nécessité pour le développement des compétences en leadership dans la direction des nouveaux développements et de recevoir des conseils sur leur achat.
TABLE DES MATIÈRES
 
  1. la nature du leadership
  2. leadership en matière de développement de la technologie
  3. Le développement du leadership
  4. vers l'organisation innovante
LA NATURE DE LEADERSHIP
 
Lors de l'analyse d'une organisation innovante, il s'avère que ses dirigeants font généralement preuve d'un style de leadership ouvert et passionnant. En plus du contrôle et de la mise au rebut (gestion au sens étroit), le responsable guidant le développement des nouvelles technologies doit accorder une attention particulière à la motivation et aux encouragements de ses employés. En d’autres termes, il existe un grand besoin d’un chef de file [23] dans cette affaire. Dans ce processus, les contacts directs entre le responsable et le personnel deviennent extrêmement importants. Mais la structure de l'organisation revêt également une grande importance, en particulier la répartition des tâches et la responsabilité de leur décision, de leur rémunération et de leurs perspectives de carrière, ainsi que de la culture de l'organisation. Cela signifie que les ressources humaines doivent occuper une place centrale dans l’esprit du responsable.
Dans une organisation innovante, la gestion des ressources humaines fait partie intégrante de la gestion, y compris de la direction. On peut en dire autant de la gestion du développement technologique. C’est dans les organisations innovantes que le développement des ressources humaines et de la technologie constitue une part croissante des activités des gestionnaires et de la culture organisationnelle. Beaucoup16.8
                                         Structure organisationnelle - Culture
                          Fig. 16.8. fonctions de gestion par rapport à l'innovation
Ces entreprises innovantes accordent une attention particulière à l'intégration des fonctions de gestion dans le domaine des ressources humaines et du développement de la technologie. Sur la fig. 16.8 montre cette direction de développement. Entre autres choses, cette intégration a des conséquences sur les problèmes de dotation en personnel (ceci concerne la planification de carrière, la rotation des postes, la définition des tâches individuelles, la création d’un réseau de coopération, etc.). Nous discutons maintenant de l'exemple suivant.
RESSOURCES DE LA TECHNOLOGIE ET ​​DE L'HOMME DANS LA SOCIETE PORSCHE
Exemple
Il y a quelques années, l'ancien directeur général de l'usine de Rogshe a expliqué comment, nouveau venu dans cette usine automobile, avait demandé à ses employés dans quelle course ils étaient le plus importants et s'ils avaient une chance de gagner. Les réponses étaient: “course aux heures 24 au Mans” et “non”. Les employés ont expliqué qu'ils avaient participé à la course, mais uniquement pour vérifier la fiabilité de leurs voitures. La réaction de ce manager a été sans équivoque: bien que je reste le directeur général, les voitures Porsche ne doivent participer à des courses que pour gagner. Il a demandé à son équipe de venir le lendemain avec une formule de victoire. Le résultat - "Porsche" a remporté la première place!
Cette histoire a eu une suite. Les spécifications des voitures pour la participation à de futures courses ont été modifiées, de sorte que la société Rogsche a été contrainte de modifier partiellement le design de leurs voitures. Cela n’empêche toutefois pas la société de remporter une nouvelle victoire, ce que le manager explique: «Nous avons dû changer les voitures, mais l’équipe est restée la même».
Faites attention à la connexion entre les nouveaux objectifs, de nouvelles technologies et de la gestion des ressources humaines.
les formulaires de contrôle
Il existe plusieurs façons de contrôler les activités des entreprises innovantes. suivant [21] observé plus souvent que d'autres:
individuelle auto-contrôle sur la base des possibilités et des obligations;
contrôle formel, présenté sous la forme de règles, accords, manuels, etc .. etc.;
maîtrise de soi collective par les membres de l'équipe (collaboration, esprit d'équipe, etc.);
leadership.
Le mécanisme de contrôle, dont la mise en œuvre est soulignée, est déterminé par le type d'organisation. Par exemple, une organisation bureaucratique serait se caractériser par un degré élevé de contrôle formel; professionnel (par exemple, un laboratoire de recherche) - degré élevé de maîtrise de soi. Pour les mécanismes de contrôle, l'harmonie avec la situation et son respect sont importants. La bonne combinaison de mécanismes de contrôle fait partie du leadership. Mais quelle est la différence entre un leadership ordinaire et un leadership?
Moyenne des conseils et de leadership
Il est supposé qu’avec l’aide de structures, procédures et systèmes de gestion, les gestionnaires peuvent contrôler toute situation sous contrôle. Les dirigeants se distinguent des cadres ordinaires en ce qu’ils mettent l’accent sur les processus de coopération socio-dynamiques, se concentrent davantage sur la culture de l’organisation, encouragent les employés à faire preuve de dévouement par le biais de consultations avec eux et de leur implication dans les processus de gestion. Les dirigeants se caractérisent également par une orientation stratégique claire: ils se concentrent sur la réalisation des principaux objectifs de gestion et la création d'opportunités et de conditions permettant aux employés de prendre conscience que leur travail apporte une contribution significative et précieuse au travail de l'entreprise. Sur la fig. 16.9 montre ces relations.16.9
                     Fig. 16.9. Matrice comparant la gestion et le leadership classique
Les responsables d'organisations innovantes doivent mener à bien toutes les activités énumérées dans chacun des quatre quadrants de la matrice, même si la direction générale se concentre sur les processus de suivi et l'élaboration de stratégies. En pratique, cela signifie ce qui suit.
La documentation, les rapports et la comptabilité dans le cadre d'un projet innovant doivent répondre aux exigences stratégiques de l'entreprise, à ses projets et au budget global (exemple d'harmonisation des quadrants 1 et 3).
Afin de développer la participation du personnel, l’élaboration des politiques mises en œuvre par la direction ne doit pas être isolée des employés travaillant aux niveaux inférieurs de l’organisation (exemple d’harmonisation des quadrants 2 et 4).
Les objectifs spécifiques devraient découler du processus «vivant» d’élaboration d’une politique commune (un exemple d’harmonisation des quadrants 3 et 4).
La mise en conformité et le respect de cette - une caractéristique importante hauts dirigeants, qui est essentiel pour une entreprise innovante. Maintenant, nous allons en discuter un exemple. RÉORGANISATION DE LA SOCIÉTÉ THOMASSEN
Exemple
Thomassen & Drijver - Verblifa (Pays-Bas) est un bon exemple de réorganisation et de réorientation complète visant à améliorer la motivation du personnel à tous les niveaux de l'organisation.
La succursale de Leeuwarden avait un statut relativement indépendant en tant que division. C'est ici qu'une réorganisation majeure a été réalisée. L’introduction de la structure d’organisation des produits a impliqué la participation des travailleurs à l’élaboration de leurs nouvelles descriptions de travail. Grâce à cela, il a probablement été possible en grande partie de résoudre de nombreux problèmes souvent rencontrés au sein du département de la production, tels qu'une motivation insuffisante, une qualité de travail médiocre et un pourcentage élevé d'absentéisme.
Cependant, les changements dans ce département TD \ / - est non seulement une question de l'élaboration d'une nouvelle structure organisationnelle et de fixer des objectifs. Peut-être même beaucoup plus important
la mise en œuvre du processus de changement et le processus lui-même. La position de la direction était un facteur très important. D'une part, la direction a clairement indiqué ce qu'elle souhaitait (créer une entreprise rentable) et comment y parvenir (entre autres, via l'organisation de l'épicerie, sans contrainte excessive, en améliorant soigneusement les conditions de travail). D'autre part, il a impliqué activement les employés dans le processus global de changement, en prenant le risque de retards et d'autres événements indésirables dans le processus de réorganisation. Ses résultats n'étaient pas simplement une autre structure, mais aussi un changement complet de la culture organisationnelle. Non seulement l'intérêt du personnel a augmenté, mais également sa loyauté et sa loyauté.
Источник. Hendriks Н. Espace pour le nouveau contenu dans О.AM Orton, H. Moyens et R. Vinke (eds.). Gestion des ressources humaines (Deventer, Pays-Bas, Kluwer, 1990).
Lorsque vous discutez de cet exemple, faites attention aux questions suivantes:
Quels rôles innovant décrit dans cet exemple?
Ont tous été définis dès le début du projet?
Une seule personne peut jouer plusieurs rôles?
Si vous combinez le rôle, lequel d'entre eux, à votre avis, sont compatibles, et ce - pas?
Comment pouvez-vous déterminer le caractère innovant d'un projet d'investissement?
LEADERSHIP DANS LE DÉVELOPPEMENT DE LA TECHNOLOGIE
Professionnalisation de la gestion
Par le passé, le technologue occupait le poste le plus élevé dans la gestion du développement technologique. Cette situation a considérablement changé. Ces dernières années, nous avons assisté à une augmentation du nombre de personnes qui, sans avoir de bonnes connaissances technologiques, possèdent des compétences et une expérience en gestion. En conséquence, on néglige souvent la technologie et le transfert des solutions correspondantes au personnel des niveaux hiérarchiques inférieurs. La transformation de la gestion en une profession a entraîné le fait que la direction a cessé de traiter avec la technologie au niveau de l'atelier.
Les cadres professionnels ne «sentent» souvent pas la technologie et sont réticents à s’engager dans le processus de production et de développement du produit. Ils n'ont aucune connaissance particulière et, surtout, en raison de ce qui se passe directement dans la production. Par conséquent, il est tout à fait naturel qu'ils aient des difficultés à communiquer avec des spécialistes.
Cependant, il est évident que la fonction de développement technologique est devenue si complexe qu’elle doit être gérée. Ainsi, si vous devez installer un nouvel équipement (par exemple, des robots), l'ensemble de l'organisation doit s'y adapter (par exemple, une affectation différente des tâches est requise). La technologie devient de plus en plus un objet de prise de décision stratégique par la direction. Sa complexité nécessite un contrôle stratégique. Au plus haut niveau, la direction procède à des évaluations générales et examine en détail tous les avantages et inconvénients. La décision est-elle justifiée en termes de technologie? Le marché est-il prêt à adopter une telle technologie? Y a-t-il des fonds suffisants? Avons-nous des experts?
Une grande complexité nécessite des méthodes spéciales d'organisation et de gestion dans les zones spéciales elles-mêmes. Ainsi, la gestion de projet, la gestion de la qualité et la gestion des services ont émergé et continuent à se développer. Depuis que la gestion du développement technologique est devenue une profession, il est nécessaire de hiérarchiser les fonctions de gestion dans différents domaines au plus haut niveau, mais cela doit être accompagné d’une intégration.
Technologie dans l'entreprise
Les technologies dans divers domaines d'application (fabrication de produits, placement d'équipements de production, utilisation des connaissances techniques et de l'expérience) constituent l'une des ressources les plus importantes des entreprises. Il est nécessaire d'apprendre à déterminer sa propre position par rapport aux concurrents en termes de forces et de faiblesses technologiques: dans quels domaines l'entreprise est-elle plus susceptible de mener que de rester à la traîne, quelles sont les conséquences possibles d'un tel état de fait.
À cet égard, la direction est constamment confrontée aux problèmes suivants:
  • Quelles technologies utiliser pour le développement et la production de produits?
  • Le développement d'une technologie pour stimuler qui investissent en eux?
  • Quelles sont la portée et l'orientation de nos efforts en R & D?
  • Qu'est-ce qui se passe si vous investissez dans le développement de cette technologie, ou de ne pas le faire?
     Quelles connaissances acheter sur le côté? quoi développer vous-même? dans quels domaines de développement devrions-nous coopérer?
  • Quelles politiques mises en œuvre dans le domaine de la formation, le perfectionnement professionnel, et ainsi de suite. D.?
  • Quel peut être le moment de la prise de décision et de la mise en œuvre de tout ce qui précède?
Pour plus d'informations sur toutes ces questions sont des experts dans le domaine de la technologie, et il est tout aussi important pour la prise de décision, ainsi que des informations sur le marché, les concurrents, le financement, la dotation en personnel et de l'organisation des ressources. En outre, il est important que les gestionnaires ont évalué les risques ont été en mesure et désireux de justifier et de les accepter, comme tous les gestionnaires-entrepreneurs.
Complémentarité des gestionnaires et des spécialistes dans le domaine de la technologie
Les spécialistes revendiquent leur indépendance, ils créent une sous-culture avec leur propre langue, leurs coutumes, leurs moeurs et, lorsque cela est possible, leurs propres privilèges, compétences et normes. En un sens, leur sous-culture peut être caractérisée par ce qui suit:
  • culture «loisirs business». Souvent, les spécialistes techniques sont immergés dans le développement de produits qui les intéressent de manière créative: si l’essence de l’œuvre est fascinante et ses résultats encourageants, tout va bien. Les arguments avancés par les services fonctionnels (provenant de la direction ou des clients) sont souvent considérés simplement comme des obstacles;
  • Culture «parfaite». Pour la plupart, les spécialistes sont extrêmement sensibles à tout ce qui est imparfait. C'est une propriété qui peut être coûteuse. Les clients ne demandent pas toujours des produits parfaits, ils préfèrent souvent des prix plus bas et des délais de livraison plus courts;
  • Culture «démonstrative». Les spécialistes sont heureux de montrer leurs produits à tous ceux qui manifestent leur intérêt. Ce n’est pas toujours par hasard que les secrets d’entreprise perdent de la sorte;
  • culture "mon enfant". Les techniciens voient leur domaine et les résultats comme leur propriété. Ils aiment cacher leurs secrets professionnels et se comporter en même temps que, par exemple, un cuisinier. Ainsi, les entreprises deviennent souvent trop dépendantes de l'inventeur ou du développeur. La culture «mon enfant» se manifeste notamment lorsque les résultats du travail doivent être transférés à un autre service ou à un autre client. Cela conduit à une forte résistance de la part des experts, souvent des problèmes se posent.
Dans le cas de technologies complexes, le poste de gestionnaire vient s’ajouter au poste de spécialiste. Les premiers se réconcilient avec le degré d'indépendance relativement élevé des seconds et jouent le rôle important de «pousseurs». Un autre important
la tâche consiste à assurer une communication et une répartition efficaces des tâches entre les gestionnaires et les spécialistes techniques, ce qui nécessite une interaction intensive de leur part.
Fonction de gestion de la technologie et de l'organisation du travail
Les cadres supérieurs et moyens sont chargés d’organiser le fonctionnement du service technologique. Les processus de production et de maintenance doivent être conçus, maintenus et mis à jour. Il convient de trouver une structure organisationnelle dans laquelle les fonctions occupent une place appropriée, les tâches étant réparties entre les départements, groupes ou personnes concernés, responsables de leur mise en œuvre et sous l'autorité de laquelle les pouvoirs sont délégués. La direction est confrontée au défi de l'intégration d'une fonction de développement technologique dans une structure existante, de sorte que cette fonction constitue l'un des «piliers» de l'organisation.
Pour la direction, il n’existe aucune solution claire et évidente à ce problème qui garantirait le succès dans ce domaine. C'est ici que surgissent les contradictions et les «frictions». En voici quelques unes:
la culture générale de l'organisation ou d'une "sous-culture" de spécialistes;
orientation à court ou à long terme;
le développement de technologies de pointe ou de soutenir celles qui existent déjà;
l'acquisition de connaissances, de l'équipement, des produits, ou sur le côté du développement de son propre;
en offrant aux spécialistes techniques une autonomie ou en limitant leurs fonctions à un cadre rigide;
participation à l'élaboration de décisions stratégiques de spécialistes techniques ou à l'octroi du droit de décider des responsables hiérarchiques;
la stabilité ou la flexibilité;
comportement conforme à la «vue de l'intérieur» (effectuer le travail conformément au plan) ou à la «vue de l'extérieur» (corriger le plan lorsque la situation sur le marché change);
l'ouverture au progrès scientifique et technique de l'organisation ou fermée.
Il n’existe toujours pas de recette pour résoudre les dilemmes technologiques. Et il n'est pas toujours possible d'apprendre à ce sujet dans des manuels ou des programmes de formation. La résolution de tels dilemmes nécessite une attitude particulière de la part des gestionnaires. Ils doivent:
reconnaître que la nature et l'interrelation des phénomènes (conséquences techniques et sociales, par exemple) sont beaucoup plus complexes que ce que l'on pourrait penser de spécialistes de la technologie;
mieux que compétence ordinaire dans le domaine de la technologie, être conscient de l'incertitude dans la réalité actuelle;
être conscient de la nature récurrente des problèmes, tandis que les experts en technologie ont tendance à penser qu'un problème peut être résolu une fois pour toutes;
connaître les lois de la communication avec les gens, pouvoir les inciter à obtenir des résultats, etc.

 DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES DE LEADERSHIP
La gestion de l'innovation nécessite une attention constante pour mettre à jour le leadership. Chaque fois que de nouvelles technologies sont développées, de nouvelles applications recherchées ou que de nouvelles combinaisons produit-marché sont testées, l’organisation doit s’y adapter. Une partie importante de cette adaptation devrait être la correction et le développement de la fonction de leadership. L'innovation et le développement du leadership sont la responsabilité de la direction de l'entreprise.
Pour le développement de leadership novateur devrait examiner les fonctions et les tâches les plus importantes utilisées dans la gestion de l'innovation. Voici quelques-uns d'entre eux:
formulation d'une stratégie d'entreprise claire et bien comprise, ses perspectives, qui sont communiquées à tous les membres de l'organisation. Chacun devrait percevoir son travail comme une contribution à la réalisation d’une perspective commune et s’identifier à elle;
la surveillance et le contrôle de production et de service processus, ainsi que le système de gestion de l'entreprise générale;
stimulation et motivation des employés. En se basant sur le fait que les employés sont engagés dans leur travail, la direction peut créer des conditions matérielles et sociales favorables, afin de pouvoir contribuer à la réalisation des objectifs de l'entreprise.
la direction doit avoir une idée claire de la situation actuelle et future et des changements organisationnels nécessaires pour adapter les processus opérationnels et les innovations aux exigences futures;
dans les organisations innovantes, la direction a pour tâche de connaître les évolutions technologiques extérieures à la société, les marchés, les prescriptions réglementaires, à diffuser les informations collectées et à les utiliser dans les développements ultérieurs;
la direction - le représentant principal de la société - devrait être en mesure de créer une image externe de la société et de comprendre son objectif;
la création d'un bon exemple. Le comportement des gestionnaires devrait être clair ce qu'ils pensent et comment sérieusement surveiller la conformité avec les instructions reçues;
prise de décision. Dans la plupart des cas, cet aspect du leadership implique de faciliter le processus de prise de décision collective ou individuelle et la confirmation des conclusions.
Ces fonctions et tâches forment ce que nous pouvons appeler du contenu de leadership.
En ce qui concerne les aspects organisationnels du leadership, c’est-à-dire la répartition de diverses tâches pour différents postes de l’organisation, cela signifie au moins ce qui suit:
différenciation des tâches en fonction des niveaux hiérarchiques, ce qui ne devrait d'ailleurs pas faire grand chose dans une organisation innovante. Les tâches, les domaines de compétence et les responsabilités devraient être coordonnés de manière à éviter tout double emploiou manque d'autorité. Dans une organisation innovante, peu importe qui met en œuvre une certaine fonction, mais il est important de la mettre en œuvre.
• différenciation par domaine fonctionnel. Outre la gestion générale, des domaines fonctionnels tels que le marketing, la fabrication, la R & D, les ressources humaines, etc., nécessitent également une coordination et une gestion. Ces domaines nécessitent davantage de compétences techniques et spéciales de la part des dirigeants.
Du point de vue du développement du leadership, outre l’amélioration du professionnalisme et la connaissance de diverses fonctions, les qualités personnelles des dirigeants et des dirigeants sont également importantes.
Le développement du leadership comprend également l'apprentissage à partir de l'expérience pratique, et pas seulement des cours de formation. La situation à laquelle sont confrontés les gestionnaires est souvent si unique que les connaissances conceptuelles existantes sans une adaptation appropriée ne peuvent être appliquées pour être résolues.
Les gestionnaires ont besoin d’expérience pratique et de connaissances pour l’utiliser. Pour apprendre à utiliser cette expérience, ils doivent avoir des partenaires de discussion, des enseignants, des «teasers» avec lesquels se disputer.
Ainsi, la connaissance et l'expérience doivent être «les deux faces d'une même médaille" en la personne du chef. Conduite processus de formation en leadership est représenté sur la figure. 16.10.16.10
                            Fig. 16.10. Le processus d'apprentissage des compétences en leadership
VERS ENTREPRISES INNOVANTES
Une caractéristique importante d’une organisation innovante est la cohérence et la robustesse 4.
Résistance aux conséquences indésirables possibles, souplesse, possibilité d'adaptation. - Note scientifique ed. L.L. Konareva.
  Intégrité en matière de développement de produits et à l'organisation
Les concepteurs de nouveaux produits déploient de plus en plus d'efforts pour veiller à ce qu'ils prennent en compte, autant que possible, les exigences des consommateurs en termes de caractéristiques techniques, de coût, de durée de fonctionnement, etc. Vous pouvez également utiliser le terme «intégrité» [4] lorsque des parties d'un produit sont compatibles et forment un tout. Par exemple, il est inutile d'installer un moteur de voiture, conçu pour une utilisation à long terme, dans un boîtier soumis à un vieillissement rapide. Vous pouvez donner beaucoup d'exemples de produits dans lesquels des pièces ne sont pas montées ou dont le dispositif ne correspond pas aux fonctions remplies. Dans de tels cas, les exigences d'intégrité interne ne sont pas satisfaites.
Tout comme les concepts d'intégrité interne et de conformité aux exigences établies se rapportent au développement de produits, ils s'appliquent à l'organisation elle-même. Toutes les parties de l'organisation doivent être adaptées à l'environnement externe. De plus, son appareil doit être conforme à la nature du produit. Dans le département R & D, un tel produit est une nouvelle technologie. Plus les études sont fondamentales, leur déroulement et leurs résultats sont imprévisibles, moins leur organisation doit être rigide, dans laquelle le choix de méthodes standard n’est pas le plus important. L'intégrité du développement du projet et de l'organisation elle-même ne peut être considérée isolément. Le projet, caractérisé par une intégrité interne et externe, requiert une coordination adéquate et la participation de représentants de divers départements fonctionnels, chacun avec son propre domaine de compétence, avec des exigences spécifiques. La coordination avec les fournisseurs est également nécessaire. Si vous commencez à coopérer avec eux au stade de la mission technique, il sera beaucoup plus facile de parvenir à un accord au stade de la mise en œuvre.
L'intégrité organisationnelle signifie que la coordination et l'ajustement sont en cours. La condition préalable la plus importante est de maintenir une orientation stratégique claire. Les objectifs et les intérêts communs doivent être clairs et partagés par tous afin que chacun comprenne sa tâche et s’engage à la réaliser. L'intégrité ne signifie pas que la structure de l'entreprise et sa culture doivent être homogènes. Au contraire, les départements de production ont besoin de formulaires autres que le département de recherche et développement, les formulaires de gestion, les relations sociales, la structure organisationnelle et les systèmes de récompense.
 La robustesse du projet et de l'organisation
Il existe un large éventail de différences liées à la mesure dans laquelle le projet principal pour des types de produits tels que les automobiles, les avions, les appareils électroniques, etc., peut être ajusté, modifié et modifié. Parfois, en raison de l'évolution des exigences du marché sur plusieurs années, certains produits doivent être complètement refaits et, parfois, la conception de base ne doit pas être modifiée longtemps. Dans ce dernier cas, nous appelons le projet robuste (ou le concept - robuste). La conception robuste est différente en ce qu'il a la flexibilité
ou liberté technologique, ce qui vous permet de créer sur sa base toute une famille de produits ou leurs variantes [19, p. 9]. La Beetle («bug») - une voiture Volkswagen et un avion Boeing 747 - est un exemple de conception robuste. Ces conceptions sont si souples et élastiques que, sur la base du modèle de base, elles peuvent évoluer en une famille d’options et rester utiles pendant de nombreuses années. Les premiers aéroglisseurs peuvent être identifiés comme un exemple de produits à structure rigide, totalement dépourvus de souplesse et donc peu robustes. En termes de technologie, la robustesse signifie la possibilité d'introduire des innovations techniques au niveau de sous-systèmes ou de composants individuels sans qu'il soit nécessaire de refondre complètement le système. Cela vous permet également d'adapter ce produit à d'autres marchés après des modifications relativement mineures dans la conception.
Par analogie avec la robustesse de la structure, il est possible de parler de la robustesse de l’organisation, ce qui indique sa flexibilité interne, ce qui lui permet d’avoir une structure et une culture différentes selon les divisions, offre la possibilité de changement et d’adaptabilité. Souvent, des structures de projet temporaires, des groupes de discussion cibles sont créés, les employés travaillent en plusieurs groupes et des relations qui «traversent» les lignes de subordination existantes sont formées en même temps. Une entreprise capable de créer de telles formes organisationnelles d'adaptation à des situations spécifiques, tout en évitant une confusion générale ou la nécessité d'une réorganisation générale, peut être qualifiée de robuste. En ce sens, la robustesse est le contraire de la rigidité. Les principaux objectifs et principes peuvent être formulés, mais les organisations doivent toujours conserver la possibilité d'apporter des modifications significatives dans le cadre de principes et d'objectifs établis.
La question est de savoir comment atteindre la robustesse et l’intégrité dans la conception et l’organisation des produits. La section suivante fournit quelques directives pour cela.
Recommandations pour la réalisation de la robustesse et de l'intégrité
La gestion est un engagement et un leadership. Premièrement, la haute direction est tenue de s’assurer que la stratégie de la société repose sur le développement de processus de développement et de production de produits. Dans la mesure du possible, les deux processus devraient évoluer simultanément. Le modèle classique prévoit un processus séquentiel, c'est-à-dire que les produits sont d'abord conçus, puis que la technologie de production est développée. Cependant, la nécessité de réaliser l'intégrité nécessite leur développement parallèle. Cela peut se faire de différentes manières: consultation, participation commune aux équipes de projet, échange systématique d'informations, organisation du travail de divers services dans une même pièce pour stimuler les contacts informels et, surtout, désignation du responsable du projet dans son ensemble. L'analyse L’expérience des industries automobiles japonaise et américaine, Womack et autres [22], souligne que la personne responsable du projet devrait se voir attribuer le statut de leader plutôt que de coordinateur. Dans ce cas, le chef de projet est non seulement responsable de l'état d'avancement des travaux, mais également de l'autorité appropriée. Il a le droit de défendre ses vues, de demander une affectation de fonds, d'inviter des personnes de divers départements de l'organisation à travailler sur le projet pendant une longue période. Si nécessaire, les fournisseurs doivent être associés à ce processus dès le début (développement en commun).
Orientation vers le grand marché. Ne limitez pas le développement d'une nouvelle application. Dès le début, il est nécessaire de se concentrer sur plusieurs combinaisons de «produit - marché». Pour avoir une idée claire de la demande et des besoins des consommateurs, les entreprises ne doivent pas interagir avec un seul marché (un type de consommateur spécifique ou un seul acheteur). Dès le début, le processus de développement d'un nouveau produit devrait être orienté vers ses différentes applications. On peut appeler cela un développement parallèle, mais uniquement dans le sens de la synchronisation du développement d'un nouveau produit avec son application possible dans différents secteurs du marché. L’industrie automobile (japonaise en particulier) en est un exemple: sur la base de la conception de base, il est facile de concevoir une famille, une voiture de sport, un pick-up, etc.
Structuration adéquate des projets. Les projets innovants doivent être correctement divisés en sous-projets. Un principe important de cette structuration est que, dans les sous-projets, des sous-systèmes relativement autonomes du produit entier sont développés. Les caractéristiques techniques des sous-systèmes sont réglementées afin d'assurer le fonctionnement coordonné de l'ensemble du produit, ce qui impose des restrictions au travail des composants. Bien sûr, des ajustements constants sont nécessaires, mais en conséquence, la conception globale se compose de modules relativement autonomes. Ce qui s’applique au projet dans son ensemble s’applique à ses parties, c’est-à-dire que le responsable du sous-projet doit disposer d’un leadership doté de pouvoirs et de responsabilités relativement étendus.
Autonomie et délimitation claire des tâches. Tout projet innovant, en particulier dans le domaine de la recherche fondamentale et du développement, nécessite un certain degré d'autonomie, en accord avec sa nature et avec les personnes qui y participent. Ceci est vrai pour d'autres organisations travaillant dans des domaines professionnels, par exemple dans le secteur de la santé; en ce sens, la présence en leur sein d'unités de R & D et de chercheurs individuels n'est pas unique. Néanmoins, l'autonomie est souvent confondue avec la liberté absolue, une approche non structurée et l'isolement. Il semble que dans le cadre d'un grand projet, une plus grande autonomie devrait être accompagnée d'une division claire des tâches. Jelinek et Schoonhoven [10] ont montré qu'une structure organique dotée de son autonomie inhérente, caractérisée par des liens flous entre les niveaux de hiérarchie, accompagnée de la responsabilité et de la répartition des responsabilités, peut être efficace pour organiser de nouveaux développements.

STABILITÉ ET CHANGEMENTS DE HIGH-TECH ELECTRONICS INDUSTRIE
Exemple
Des études menées par Jelinek et Schoonhoven [10] dans cinq entreprises électroniques de haute technologie ont montré qu’en réalité, il existe des relations bien définies au sein des entreprises. Les gens savent bien à qui ils obéissent, qui leur obéit, à qui et dans quoi ils doivent se rapporter. Certaines structures officielles jouent un rôle très important, mais elles ne restent pas non plus inchangées. Adaptation constante et reorgréduction, et les périodes de stabilité sont remplacées par des périodes de changement.
Si la situation est stable et que les changements sont définis formellement et clairement, il se crée une tension dynamique au sein de l'organisation (appelée Jelinek et Schoonhoven). Une organisation claire est nécessaire pour contrôler réellement la situation, assurer sa prévisibilité et permettre aux employés de s’adapter aux changements internes et externes à l’entreprise.
QUESTIONS DE DISCUSSION
Quel est le leadership et le guide ordinaire? Quelles sont leurs principales similitudes et les différences? Comment sont-ils liés à la gestion d'une organisation innovante?
Comment la qualité de la gestion des ressources humaines affecte-t-elle l'efficacité d'une organisation innovante? Qu'est-ce qui distingue une entreprise innovante?
Pourquoi avons-nous besoin de la professionnalisation du management et de la spécialisation des fonctions technologiques? Quelle est la différence entre les gestionnaires professionnels et les spécialistes techniques (fonctionnels)? Se complètent-ils?
Qu'est-ce que le développement du leadership? Quels sont le principal moyen et le meilleur du développement du leadership dans une organisation innovante?
Quelle est la robustesse et de l'intégrité? Appliquer ces concepts à des organisations innovantes.
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