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Développement de la stratégie de développement de l'entreprise

L'élaboration d'une stratégie de développement d'entreprise est une procédure permettant de développer l'état souhaité de l'organisation: vision, mission, objectifs (cartographie des objectifs de l'entreprise et tableau de bord des principaux indicateurs de performance) et mesures spécifiques pour utiliser les forces (faiblesses) pour réaliser des opportunités (niveler les menaces).

1. Le but de l'élaboration d'une stratégie est d'améliorer la gérabilité de l'entreprise en impliquant et en formant le personnel à la prise de décisions de gestion.

2. tâches:

  • Former l'image de l'avenir de l'entreprise
  • Le développement de la mission, des objectifs, des cartes et des cartes de pointage de comptage
  • Élaborer un plan pour mettre en œuvre les années de stratégie 5.
  • Élaboration du calendrier de mise en œuvre à la stratégie 1 année.

Au cours de l'élaboration de la stratégie définie par:

  • l'importance des forces et faiblesses de l'entreprise;
  • susceptibles d'atteindre et des opportunités intéressantes et les menaces;
  • relation de cause à effet entre les opportunités, les menaces, les forces et les faiblesses
  • carte faisant forces / faiblesses, opportunités / possibilités, les forces, les faiblesses / menaces / menaces.
  • stratégique, à moyen terme et les objectifs opérationnels du développement de l'entreprise
  • indicateurs décrivant l'objet de différentes périodes;
  • séquence et la complexité de la mise en œuvre des décisions, exécuteurs responsables.

3. développement technologique stratégie de développement de l'entreprise

Phase préliminaire - il est nécessaire de créer un groupe de travail par ordre pour l'entreprise et de présenter comment le développement de la stratégie sera mené.

Stade 1 le développement de la stratégie - La détermination des forces, faiblesses du système interne de l'entreprise - est effectuée par chaque expert indépendamment sur la base d'un modèle spécial.

Stade 2 développement de la stratégie - L'identification des opportunités et des menaces dans le développement des affaires à partir de l'environnement externe de l'entreprise est également effectuée par chacun des experts indépendamment.

Stade 3 développement de la stratégie - Évaluation par des experts des forces / faiblesses, opportunités et menaces - lors d'une réunion conjointe, les experts déterminent lesquels de la liste agrégée présentée sont vraiment des forces (faiblesses), des opportunités (menaces), et les classent également en fonction de divers paramètres. Le résultat est une liste classée, à partir de chaque catégorie dont une expression est sélectionnée, et le reste est enregistré en transcription. En outre, une évaluation est effectuée par chaque expert - indépendamment, collectée, systématisée et analysée. Il est possible de résumer le score final - par la moyenne arithmétique, ou en tenant compte du poids (de 0 à 1) de chaque expert.

Le résultat de la troisième étape sera une liste classée de SWOT.

Stade 4 élaboration de stratégies - Développer un modèle pour établir la causalité
Un modèle est développé et distribué à chaque expert pour évaluer et développer des relations causales. La règle générale à ce stade est d'identifier d'abord les connexions entre 2 objets, puis les paires entre elles, puis les retours.

Stade 5 développement de la stratégie - Établir la relation causale des menaces, entre les forces et les opportunités dans le développement des affaires
A ce stade, des réunions conjointes avec des experts et ensemble, ils déterminent l'existence d'un lien de causalité.

Stade 6 développement de la stratégie - Préparation d'un modèle de matrice pour l'expertise des solutions possibles
À ce stade, des tableaux de solutions possibles sont préparés et les experts déterminent indépendamment la présence, à leur avis, d'un lien entre un facteur ou un autre - en mettant un signe «+» dans la cellule ou en le laissant vide.

Stade 7 le développement de la stratégie - L'évaluation par des experts des solutions possibles à l'intersection des lignes et des colonnes de matrices - est déterminée par des experts d'abord individuellement, puis en assemblée générale.

Stade 8 développement de la stratégie - Calcul de l'équilibre des solutions proposées et la formation de recommandations pour renforcer, réduire la charge sur les ressources ou les espoirs excessifs de forces. Il est défini comme le pourcentage du nombre de solutions trouvées par rapport au nombre de solutions possibles.

Stade 9 Développement de stratégies - Réflexion sur les solutions possibles dans le domaine des forces / opportunités (TCO)
Le résultat est un ensemble de décisions: comment utiliser les forces pour atteindre les opportunités?

Stade 10 Développement de stratégies - Réflexion sur les solutions possibles dans le domaine des forces / menaces (SAS). Ajustement des solutions possibles dans le domaine du TCO

Le résultat est un ensemble de solutions:
1. Comment prévenir l'apparition de menaces en utilisant les points forts?
2. Que faire si la menace a eu lieu?
3. Si la menace est venu qu'il est nécessaire de faire un point fort qu'il ne devienne pas un faible?

Stade 11 Développement de stratégies - Réflexion sur les solutions possibles dans le domaine des faiblesses / opportunités (SALS). Correction des solutions possibles dans le domaine du TCO, SSU

Le résultat est un ensemble de solutions: 
1. Que faut-il faire avec un côté faible, pour le mettre afin d'obtenir une forte possibilité?
2. Que faire pour le côté faible ne gêne pas la mise en œuvre de l'occasion?

Stade 12 Développement de stratégies - Réflexion sur les solutions possibles dans le domaine des faiblesses / menaces (SALS). Correction des solutions possibles dans le domaine du SSV, SSU, SLSV

Le résultat est un ensemble de solutions:
1. Que faire avec une faiblesse pour la prévention d'une menace?
2. Que faire avec le côté faible quand une menace?

Stade 13 développement de stratégies - Formation de matrices de SSV, SSU, SLSU, SLSV avec des solutions

Stade 14 développement de la stratégie - Développement de la mission, des valeurs, des principes directeurs, des objectifs stratégiques, à long terme et à moyen terme de l'entreprise.
Vision: Une mission globale de l'entreprise, la vision de ce qui devrait être la contribution sociale importante au développement de l'industrie, région, pays.
La mission de l'entreprise: but principal (général) de l'organisation, exprimant clairement les raisons de son existence, sa signification sociale et sociale.

Presque toutes les entreprises qui prospèrent actuellement sur le marché ont formellement formulé leur mission par écrit - sous la forme d'un énoncé de mission. La mission approuvée définit toutes les activités de l'organisation: de la planification à la vente des produits finis ou à la prestation de services.

Les valeurs de l'entreprise: les principaux critères que l'entreprise déclare. Les principes directeurs d'une entreprise sont ce que l'entreprise s'attend à utiliser pour atteindre ses objectifs.

Carte stratégie de l'organisation est formée selon la forme standard. Sur la carte la stratégie devrait être déclaré objectifs stratégiques de l'organisation et les principales relations de cause à effet entre eux, dans le cadre du financier, client, perspective interne et le personnel. Nombre de buts dans la carte de la stratégie ne doit pas dépasser 3-5 pour chaque section. Nombre de causalité doit être effectuée au minimum.

La carte ne peut pas spécifier un projet de stratégie et fonctions (processus) réalisés dans l'organisation. La formulation des objectifs doit avoir un caractère générique. Compter les cartes pour l'organisation dans son ensemble est formé selon la forme suivante. Compter sur la carte indiquent les objectifs stratégiques de l'organisation (transférées de la stratégie de la carte), telle que mesurée par les indicateurs de réalisation des objectifs stratégiques, les critères cibles pour atteindre les objectifs stratégiques avec des détails sur la période prévue, la liaison avec les processus d'affaires du premier niveau.

Stade 15 développement de la stratégie - Détermination des délais à moyen, long terme et stratégiques pour la mise en œuvre des solutions.
Il est nécessaire de définir chef de projet de mise en œuvre des actions stratégiques pour examiner la duplication des activités (par exemple, des mesures identiques pour réaliser les différentes fonctions ou à l'aide de différentes directions), pour estimer la complexité de la mise en œuvre des mesures (à l'aide des termes de recherche sur Internet, ou manuellement).

Stade 16 développement de la stratégie - Détermination de la séquence de mise en œuvre des décisions dans la réalisation des opportunités (TCO + SSA) (mandat, responsable, exécuteurs, rang)
les décisions de mise en œuvre des séquences basées sur une relation de cause à effet établi, et l'évaluation d'experts de l'importance et de l'attractivité.

Stade 17 développement de stratégies - Séquençage de la mise en œuvre de solutions de prévention des menaces (SALS + SALS)
La séquence est conçue en fonction de l'arbre de causalité.

Stade 18 développement de la stratégie - Équilibrage des ressources et du calendrier
L'essence de la procédure d'équilibrage est d'égaliser les têtes de chargement des divisions structurelles dans les travaux d'alignement sur le développement et les activités en cours.

Stade 19 développement de la stratégie - Approbation de la commande et du concept par le PDG. Si nécessaire, un ordre est rédigé pour modifier la structure organisationnelle.

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