Rubriques
publication

"Je pense - donc je suis."

La gestion régulière est appelée une situation dans laquelle la plupart des actions des participants sont justifiées, prévisibles et contrôlées. C’est une gestion régulière qui doit nécessairement remplacer l’enthousiasme si caractéristique du stade initial du développement des affaires. En fait, l'inspiration de départ de la soi-disant. L’équipe de direction finit par céder à l’apathie et au désir de minimiser leurs «gestes» tout en conservant tous les privilèges. Un phénomène aussi triste est lié, en premier lieu, à une faible qualification des cadres en gestion. Ils n'ont tout simplement pas cet ensemble «d'outils» qui leur permettrait de résoudre les tâches qui correspondent au nouveau niveau de l'entreprise. Ce sont les gestionnaires qui doivent veiller à la mise en œuvre ciblée des plans stratégiques grâce, tout d’abord, à la gestion de leurs subordonnés. Compte tenu du faible niveau de concurrence, il suffit que, si les dirigeants sont assidus et dévoués à la société, cette combinaison remplace complètement le professionnalisme. Mais, à mesure que le marché se développe et que l’entreprise prend de l’ampleur, le besoin de gestion professionnelle augmente fortement.

Les qualifications managériales (à ne pas confondre avec les qualifications dans les spécificités de l'entreprise) d'un manager sont le facteur clé qui détermine les résultats des activités en général et le degré d'effort, en particulier, 80% de ses employés (10% travailleront toujours moins bien que la normale, et 10% - enfin, peu importe sur la qualité de la gestion). Fait intéressant, la plupart des gestionnaires préfèrent voir le problème de l'incohérence entre les actions des employés et leurs attentes chez ... les employés, estimant qu'ils gèrent bien eux-mêmes et font tout ce qu'ils peuvent. Même si tel est le cas, à qui cela facilite-t-il les choses?   Un phénomène qui peut être ressenti, mais non compris, est appelé un miracle. Les miracles sont faits par des sorciers. Un professionnel ne peut être considéré que comme un professionnel qui comprend avec quels outils l'ensemble de tâches nécessaire est résolu et qui applique ces outils consciemment, avec une probabilité élevée d'obtenir un résultat. Si vous souhaitez développer efficacement vos affaires, vous devez vous assurer que l'équipe de direction passe de la catégorie «Passionnés - Assistants» à la catégorie «Gestionnaires professionnels».   Un dirigeant professionnel fournit les résultats souhaités en gérant les subordonnés de la qualification «moyenne»; Un dirigeant non professionnel garanti dans un court laps de temps garantit l'effondrement d'une équipe formée d'une élite professionnelle, de génies et de héros;  Le développement systémique des qualifications des cadres en gestion réduit considérablement la dépendance à l'égard du «caractère unique» du personnel et accroît la facilité de gestion de l'entreprise.  Plus la compétence des cadres en matière de gestion est élevée, plus le personnel professionnel accepte de travailler dans l'entreprise à long terme. Les gestionnaires changent de travail beaucoup moins souvent que les employés ordinaires et ont un niveau de responsabilité plus élevé.   La compétitivité réelle d’une entreprise dépend directement du volume de compétences managériales de ses dirigeants. Paradox?  Ils disent que le poisson pourrit de la tête et commencent à le nettoyer de la queue. En règle générale, la formation commence avec le personnel et ensuite, les pauvres finissent. Apparemment, les gestionnaires sont d’abord considérés comme des professionnels et reçoivent une sorte d’immunité contre les doutes quant à leurs compétences en matière de gestion. Bien sûr, un désir inconscient de blâmer le «mauvais» personnel pour les conséquences de ne pas être suffisamment géré est humainement très compréhensible.  La question est - est-ce correct pour la société du point de vue des perspectives?  conclusion

L'objet d'investissement prioritaire est l'équipe de direction!

Un programme complet est nécessaire pour le créer et le «réparer» de manière permanente dans l'entreprise. Sinon, vous risquez de devenir une "forge de personnel" pour le marché.

Cette tâche est certes loin d'être simple, mais extrêmement avantageuse à résoudre.

Bien sûr, si vous voulez contrôler la situation et ne pas y faire face.   Il est conseillé de développer une équipe de gestion professionnelle, une sorte de "garde prétorienne", qui deviendra un support fiable pour le développement des affaires.

Pourquoi les gestionnaires ont besoin d'apprendre?

Tous ceux qui jouent depuis longtemps ne sont pas des maîtres. La classe "joueur" peut être estimée par le nombre d'actions qu'il effectue pour obtenir un résultat. La constante «bataille pour la récolte» est alarmante et fait douter du niveau de compétence. Professionnel coûtant un minimum de mouvement. Et le subordonné, semble-t-il, comprend lui-même comment faire mieux en faisant le bon choix. Le leader idéal est inactif. Comment inactif celui qui navigue, en comparaison de ceux qui rament diligemment les rames. Il y a différentes façons d'atteindre l'objectif. Ce niveau est difficile à atteindre, mais il vaut la peine de le faire.

La plupart des gestionnaires consacrent un temps excessivement insuffisant à la gestion. Ils préfèrent travailler eux-mêmes plutôt que de gérer leurs subordonnés. En conséquence, le patron est surchargé de travail, dont une grande partie aurait pu et aurait dû être effectuée par des subordonnés. Bien sûr, les subordonnés font aussi quelque chose, mais est-ce ce qui est requis pour le moment?

De plus, de nombreux gestionnaires perçoivent inconsciemment la direction comme un obstacle gênant et estiment qu’ils devraient être engagés à ce moment-là, ce qui leur reste de leur travail.

Bien sûr, ce point de vue n'a pas exprimé ouvertement. Mais eсsi vous voulez savoir ce qu’une personne pense vraiment est suffisant pour analyser le contenu de ses actions.

"Chef" peut être appelé une personne qui a des subordonnés. Le «chef» est approprié pour considérer quelqu'un qui sait comment gérer ces très subordonnés. Et avec l'aide de leurs compétences obtient les résultats nécessaires.

Mon vingt-cinq la pratique de gestionnaires de différents grades permet de conclure: en règle générale, la possession réelle de la «spécialité principale» laisse beaucoup à désirer.

Les dirigeants ont une illusion dangereuse: le processus de gestion est effectué comme si de manière automatique et le seul fait de leur présence dans l'entreprise devait garantir le résultat souhaité. A la question: «Combien d'heures par semaine gérez-vous?» La plupart des gestionnaires ne peuvent pas répondre, ils sont surpris par la question même. Leur logique est semblable au fameux "Je pense - cela signifie que j'existe".

Mais, contrairement à un fer à cheval apportant le bonheur, suffisant pour accrocher le mur, l'effet d'un dirigeant occupé et d'un non-dirigeant professionnellement ne suffit pas.

Malheureusement, la vie n’est pas un enseignant qui dit patiemment quelle voie est la bonne. La vie est plutôt un juge qui a tendance à punir sévèrement pour la moindre erreur de calcul. L’étude et l’application de la gestion professionnelle ne garantit pas l’absence d’erreurs, mais en réduit considérablement la probabilité et l’ampleur. Ignorer les lois de la direction rend presque inévitables les gaffes graves.

La vie ne peut pas et ne doit pas être un acte héroïque. Même si le chef a un tel désir, ses subordonnés, très probablement, ne l'apprécieront pas. Et plus encore, ils ne soutiendront pas cette idée avec leurs actions. Les professionnels ne sont pas nés, mais ils le deviennent.

 

Les problèmes typiques de la société

l'organisation de la formation des gestionnaires

La plupart des séminaires de gestion donnent à leurs étudiants une certaine quantité de connaissances, mais ils ne fournissent pas de système. Les chefs de cabinet disposent rarement de la «clé» qui leur permettrait non seulement de résoudre les problèmes de travail actuels, mais également de continuer à développer seuls leurs compétences de gestion. Le participant à la formation élargit ses horizons (ce qui est certainement utile) et, si la formation était ouverte, communique avec des collègues d'autres sociétés, ce qui n'est pas mal non plus. Et parfois, il commence même à utiliser de nombreux termes nouveaux dans la pratique quotidienne.

Une grande quantité d'informations reçues ne donne rien en l'absence d'une structure commune, d'un système de connaissances. Et la gestion est un système. Le comportement du système est impossible à prédire, ne considérant que ses parties et ne voyant pas le tout.

Quelle est l'utilisation des connaissances, s'il n'y a pas de «clé» à leur application? Un chef ne devrait pas être comme un perroquet instruit qui utilise des termes mémorisés sans comprendre leur essence. Il est un peu préférable d'agir selon le principe du «rituel»: faire quelque chose, croyant que cette action devrait aider, car «il a été enseigné ainsi».

À la fin des activités de formation se dérouler normalement

dans trois scénarios principaux:

• Le responsable n'applique rien dans la pratique et, après une formation, il retrouve son «ornière» habituelle, renforçant ainsi son scepticisme initial quant à l'applicabilité des «théories occidentales» dans une seule entreprise.

• Un responsable qui ne possède pas de «clé» du système de contrôle essaie d’appliquer les méthodes qui l’ont le plus impressionné. Mais ses actions ressemblent à un combat avec un dragon, dans lequel deux autres poussent au lieu d’une tête coupée. Déjà résolu, semble-t-il, le problème se transforme en une série de nouveaux problèmes avec lesquels le responsable est déjà absolument incompréhensible.

• Un gestionnaire rempli d'informations non structurées retourne dans son entreprise d'origine, examine les conditions environnantes d'un «œil d'aigle» et décide que l'entreprise ne correspond plus à son niveau de gestion «accru». Après cela, il commence soit à réagir de manière critique et destructive à tout (sans rien offrir en retour ni à proposer des innovations manifestement impraticables), soit à la recherche d’un nouveau lieu de travail;

Il est assez difficile de déterminer quel scénario est le pire, mais une chose est claire: la formation des cadres n’atteint généralement pas son objectif et constitue, au mieux, une motivation indirecte supplémentaire. Cela vaut, certes, mieux que rien, mais - bien évidemment, ne suffit pas, compte tenu de la rentabilité souhaitée des investissements en potentiel humain.

Nous essayons de comprendre les problèmes et suggérons des solutions.. Une telle approche, d’une part, garantit l’intérêt et la participation des participants, d’autre part, elle vise à faire de la gestion un outil proactif. Les accents de formation tiennent compte de la composition des groupes, de l'expérience de gestion des participants et de leur position dans la hiérarchie de l'entreprise. Les techniques sont modernes, adaptées aux réalités du marché, testées dans la pratique et axées sur l'obtention de résultats.

La "mode" de diverses théories de gestion n'est pas prise en compte. L'accent est mis sur la compréhension et la maîtrise du système de connaissances en gestion, ainsi que sur son utilisation pratique dans l'environnement commercial réel de l'entreprise.

Nous considérons:

• Le dirigeant, en tant que personne, se fixe des objectifs d'apprentissage spécifiques, aspire à l'indépendance et à l'épanouissement personnel.

• le responsable dispose d'une expérience professionnelle et de la vie, de connaissances, de compétences et de compétences qui devraient être utilisées dans la formation;

• Le superviseur cherche à utiliser au plus tôt les connaissances acquises lors de la formation.

 

La pratique montre que les principaux problèmes des dirigeants se posent non seulement au stade de la formation, mais également lors de l’application de nouvelles méthodes. La plupart des gens ont du mal à changer leurs comportements. Même si l'ensemble habituel ne donne pas les résultats escomptés, la personne préfère se plaindre et souffrir, mais n'est pas prête à changer quoi que ce soit. Vous avez probablement rencontré à plusieurs reprises des symptômes similaires.

Par conséquent, nous considérons qu’il est extrêmement important d’avoir une sorte de «soutien» aux gestionnaires. Pour la mise en œuvre la plus efficace des "outils" étudiés dans la pratique quotidienne, un système de mesures est fourni.

 

• séances de contrôle - accompagnement des participants à la formation;

• Séances de planification stratégique pour le "plus haut niveau";

• évaluation diagnostique des qualités personnelles des gestionnaires;

• Coaching;

 

Une telle approche permettra aux participants de bonne foi en formation de résoudre les problèmes qu’ils rencontreront inévitablement après la formation, en appliquant les techniques étudiées.

Ces activités serviront d'incitation supplémentaire à la partie moins obligatoire du groupe. La pratique montre que, comme ce n’est pas triste, de telles personnes font partie de toute équipe.

Mais on peut aider les deux à être «bons» et à se comporter selon les besoins de l'entreprise afin d'obtenir l'effet pour lequel la formation a été organisée.

 

Sur la base des résultats des séances de contrôle et d'accompagnement, un «retour d'expérience» est réalisé, qui permet à la direction de l'entreprise d'évaluer objectivement le potentiel et la motivation des membres de l'équipe de direction.

 

Vous avez la garantie d'une approche individuelle du contenu du programme de formation en entreprise avec un "focus" maximal sur vos tâches actuelles.

Je vous recommande de commencer à apprendre l'art de la gestion avec l'étude des problèmes. Je vous assure que c'est ainsi que vous obtiendrez les résultats les plus tangibles. Sur la base de ce qui a été réalisé, vous serez en mesure de poursuivre le développement des qualifications managériales jusqu'à tous les paramètres «fins».

Il est possible que vous pensiez que les sujets recommandés ont déjà été maîtrisés. Je ne discuterai pas, mais je poserai une seule question de clarification: le savez-vous seulement ou l'appliquez-vous consciemment?

Si vous pensez que la première réponse est correcte, je vous conseille de commencer néanmoins par une analyse. Il ne sert à rien de se précipiter pour étudier l'algèbre sans maîtriser l'arithmétique.

Si la deuxième option est plus justifiée, veuillez consulter la section "Programmes de base de séminaires et de formations" - je pense que vous trouverez quelque chose d'intéressant pour continuer le développement des qualifications managériales.

En outre - "Opération professionnelle de subordonnés"

Non, tu ne pensais pas. Le titre dit vraiment le mot "exploitation". Bien entendu, dans le contexte d'appels généraux à l'humanisation, à l'unification et à l'unité, cela semble blasphématoire.

Pour ceux qui ne savent pas: les affaires sont à sens unique. À savoir: il est plus facile d'arrêter. Chaque jour, le responsable doit résoudre de plus en plus de tâches et, de manière caractéristique, de plus en plus complexes. Et laissez-moi ici pour ne pas énumérer certains facteurs, tels que l’augmentation des demandes des clients, le renforcement de la législation, l’augmentation du coût du travail, etc. etc. Vous pouvez également vous souvenir de la crise économique, lorsque tout le monde ne se souciait pas en plaisantant de l'efficacité de la gestion.

On dit que le plus coûteux pour nous est la négligence des vérités battues. Alors à propos d'eux. Les affaires doivent être rentables. Nous ne pouvons tirer profit que de la plus-value. L'extraction de ceci, avec le retour subséquent d'une partie à celui qui a produit ce coût même, s'appelle exploitation. Et ne soyons pas gênés de baisser les yeux et d'être remplis d'un rougissement timide. Le monde est une hiérarchie, la sélection naturelle a pris plusieurs formes différentes et est passée dans le domaine de la concurrence. Vous pouvez donc rêver d’une répartition équitable des avantages, si vous n’avez rien d’autre à faire. La vie dans la société moderne consiste en un échange sans fin de plus-value. Vous ne voulez exploiter personne et faire l'objet d'exploitation? La seule issue est de vivre en dehors de la société.

C'est pourquoi l'organisation de l'exploitation professionnelle des subordonnés est la tâche principale du responsable. L'idée qu'un personnel correctement inspiré, inspiré, cohésif et motivé produira non seulement le montant nécessaire de la plus-value, mais le partagera également avec le responsable, est probablement l'erreur de gestion la plus dangereuse. La motivation, bien sûr, est nécessaire, mais il n’ya aucun moyen de se passer de la contrainte. La relation entre le chef et ses subordonnés doit toujours être si claire que personne ne doute de qui dirige réellement.

Conclusion: la compétitivité d'une entreprise est de plus en plus déterminée par le niveau de compétences en gestion des dirigeants et, dans une bien moindre mesure, par leur expérience, leur diligence et leur enthousiasme. Bien entendu, la présence de telles qualités est très utile, mais insuffisante, car elle ne peut pas, de manière régulière, compenser le manque de professionnalisme.

Ce sont les qualifications managériales d'un manager qui sont le principal facteur qui détermine les résultats des activités en général et le degré d'effort, en particulier, 80% des salariés. Environ 10% auront toujours de mauvais résultats et 10% - bien et presque quelle que soit la qualité de la gestion. Il vaut probablement la peine de se concentrer sur ce qui donnera le meilleur résultat.

Vous ne pouvez appeler un professionnel que quelqu'un qui sait exactement quel ensemble d '«outils» assure l'exécution des tâches nécessaires et sait également utiliser ses connaissances de manière ciblée pour obtenir des résultats.

Pour la meilleure consolidation du matériel étudié et la mise en œuvre réussie de nouvelles techniques dans la pratique de la gestion, des examens sont fournis, ainsi que des discussions de soutien.

 

Pour notre aide sont adressées?

Aux leaders qui savent déjà penser rationnellement ou veulent développer cette compétence en eux-mêmes.

Ma tâche est d'apprendre aux participants à la formation à penser par eux-mêmes, au lieu de chercher une autre «baguette magique». Le leader doit comprendre: il n'y a pas de formules au sommet. Toute tentative de trouver une solution de gestion prête à l'emploi est garantie d'échouer, et les exceptions ne font que confirmer ce modèle. Les solutions doivent être développées indépendamment, en utilisant non seulement l'intuition / l'expérience, mais aussi la connaissance des règles de base.

J'espère que nous serons utiles pour mieux séparer «mouches et côtelettes» dans une discipline aussi complexe et controversée que la gestion.

Je pense que notre travail sera également intéressant pour les personnes prêtes à compter sur elles-mêmes et à comprendre que la qualité de leur vie dépend, tout d’abord, de leurs propres actions et non de causes extérieures. Par conséquent, sans être séduit par les réalisations actuelles, il faut pouvoir séparer sa contribution des circonstances favorables.

Je suis sûr que nos connaissances seront également utiles à ceux qui, conscients de leurs défauts, n’en ont pas honte, mais qui, au contraire, veulent acquérir l’ensemble approprié de qualités «positives», les considérant utiles dans leur vie et leur travail.

Tous ceux qui entrent ou souhaitent entrer dans les catégories mentionnées ci-dessus trouveront dans nos recommandations un système qui leur permettra de structurer leurs connaissances et leurs compétences acquises, tout en les aidant à poursuivre de manière ciblée le développement de leurs qualifications en gestion.

Je suis sûr que vous savez bien que des connaissances qui ne sont pas réunies dans un système unique sont peu utiles et, en outre, nuisibles, car elles contiennent souvent les contradictions qui empêchent leur application dans la pratique.

 

Pour nos recommandations  contre-?

 

Pour ceux qui ont besoin d'un «livre de recettes», révélant le secret du succès, contenant la formule gagnante des résultats garantis, ainsi que cinq, six étapes ou plus pour atteindre la vraie grandeur. Vous et moi avons l'embarras du choix car il y a suffisamment d'offres.

En outre, je ne recommande absolument pas mon système à ceux qui en sont absolument certains: le succès de sa structure est directement proportionnel au bonheur de ses subordonnés et, plus il apporte de bienfaits à ses employés, plus ils travailleront avec diligence et avec plus d'inspiration.

C’est pourquoi, honnêtement, je vous avertis sincèrement des dirigeants de romantiques et au cœur magnifique qui veulent le rester à l’avenir: ils peuvent subir un traumatisme psychologique grave et, peut-être, incurable.

Au départ, on suppose que pour résoudre les tâches requises, le leader utilisera - n'ayons pas honte de ce verbe - le travail de ses subordonnés. Et pour obtenir les résultats nécessaires, en vous appuyant non pas tant sur vos propres labours, mais sur vos qualifications managériales.

Un phénomène qui peut être ressenti mais qui ne peut être compris est généralement appelé phénomène. Hélas, pour de nombreux managers, le système de management est une sorte de «boîte noire» pour reprendre les termes de la cybernétique. Le fait même de son fonctionnement est évident, il y a à la fois une «entrée» et une «sortie», et les principes clés, hélas, ne sont pas très clairs. En conséquence, le processus de gestion des subordonnés se transforme en un ensemble quotidien de grands et petits miracles, et le travail d'un leader, selon ses propres sentiments, ressemble surtout à un exploit. La pression du marché augmente, il n'y a nulle part où augmenter la journée de travail, les ressources de sa propre diligence sont à la limite, et les méthodes pour intensifier la magie ne sont pas encore développées.

Les résultats des employés doivent être déterminés en premier lieu par la qualité de la gestion et non par leur désir combiné d’apporter des avantages à l’entreprise. Un leader professionnel n'a pas de mauvais subordonnés. Un professionnel n'a pas besoin de héros ni de génie, le personnel moyen possédant les qualifications de base lui suffit.

Le meilleur "système d'exploitation" pour organiser une gestion efficace est une gestion régulière.

La plainte principale des dirigeants est: il y a un manque de temps catastrophique, sinon je le ferais ... Il y a de plus en plus de problèmes: les subordonnés, les partenaires, les concurrents, les clients et le gouvernement font face à de nouvelles difficultés, les flux d'informations tombent sur le gestionnaire et le même jour, toutes les mêmes heures 24. Le chiffre d'affaires persiste et il n'y a pas de temps à perdre pour des projets prometteurs. Une personne ressemble à un hachoir à viande qui essaie obstinément de broyer tout ce qui y tombe dehors. . Eh bien, comment les subordonnés d'un tel leader vont-ils agir? C'est vrai, respectivement ...

Peter Drucker a estimé que tant que le responsable n’apprendrait pas à gérer son temps, il ne devrait pas du tout être autorisé à ses subordonnés. Le problème est qu'ils parlent davantage de planification réelle que de n'importe quoi. Il y a plusieurs raisons à cela, l'une d'entre elles étant la présence d'une compréhension commune en l'absence d'une technologie claire.

On sait que le diable se cache dans les détails, mais ils ne suffisent pas pour une application consciente et obtenir un effet positif. Et beaucoup se cachent derrière leur propre personnage: ils disent que tout va bien, mais - pas pour moi. L'organisation n'est pas tant une capacité innée qu'une combinaison de connaissances solides et d'une application correcte des techniques.

Vous maîtrisez les méthodes de prévention, de recherche de réserves pour augmenter votre propre productivité, apprenez à utiliser votre temps plus efficacement et à mieux organiser le travail de vos subordonnés.

Le slogan de Karl Marx dit: "L'être détermine la conscience." Le classique et le fondateur n’avaient même pas complètement tort en tout, le leader devrait donc être en mesure de configurer l’être en utilisant l’ensemble des compétences qui garantiraient le comportement correct des subordonnés. Par définition de «correct», nous entendons: le travail confié à un responsable, qu’il soit ponctuel ou permanent, est bien plus bénéfique que de bien faire. Vous obtiendrez le principal effet en assurant une telle approche, et ensuite vous pourrez faire un «ajustement» sous la forme d'un contrôle mental. Il est conseillé que vos subordonnés fassent le "bon" choix en faveur d’une augmentation des performances, de la diligence et de la responsabilité. Pour ce faire, vous devez maîtriser les conditions d'application et la combinaison des compétences de gestion clés. Bien sûr, vous les connaissez, mais dans quelle mesure pouvez-vous postuler?

Nous pouvons vous aider  vous vous débarrassez de la routine et vous concentrez davantage sur des tâches prometteuses. Dans le même temps, vous gardez non seulement le contrôle total de la situation, mais vous offrez également des possibilités de correction rapide des tâches. Dans le travail des employés, il y aura clarté, cohérence et responsabilité.

La gestion de crise technologique appropriée pour une utilisation dans trois cas principaux:

• Prévention des situations de crise: un audit du système de gouvernement d'entreprise et / ou de la situation dans le secteur d'activité est réalisé. Objectif: identification des zones les plus faibles et donc les plus dangereuses avec le développement et la mise en œuvre subséquents soit de mesures préventives, soit, en cas d'impossibilité / irrationalité de celles-ci, en prescrivant et en pratiquant des actions en cas de crise. En fait, c'est un peu comme un ensemble de mesures de lutte contre les incendies.

• Correction des situations de crise: appliquée en cas de crise. Pour l'éliminer, il est souhaitable de compléter l'ensemble d'actions visant à éliminer / minimiser la répétition d'événements indésirables. En outre, la correction peut être complétée par le développement et la mise en œuvre d'un ensemble d'actions visant à utiliser les opportunités offertes par la crise.

• Utilisation de situations de crise: il est utilisé pour tirer le meilleur parti des opportunités que la crise offre toujours aux joueurs professionnels. Pendant la période d'instabilité économique, tout le monde connaît des difficultés, ce qui signifie qu'il est possible de redistribuer les marchés, d'intercepter les clients clés, d'accéder à d'autres segments et bien plus encore.

À mon grand regret, au cours des années 15, la deuxième situation s'est produite beaucoup plus souvent. Cependant, il s’agit d’une affaire personnelle: payer pour des mesures de prévention des incendies, éliminer un incendie ou - éteindre un bâtiment qui a déjà brûlé, mais aussi jouer à la roulette russe et vérifier la théorie de la probabilité par vous-même.

Symptômes d'une crise, ou - nous sommes tous un peu lemmings

La crise est perçue comme une recrudescence d’avalanche de problèmes à résoudre dont le manque de ressources est catastrophique: temporaires, technologiques, de personnel, financiers ...

Il semble que les lois fondamentales de l'univers aient changé: les actions qui en bénéficiaient auparavant, au mieux, n'affectent en rien ce qui se passe et, au pire, aggravent les tendances négatives.

La contrôlabilité de la structure «s'affaisse» de manière drastique et la tête donne l'impression d'être déplacée de l'eau en une épaisse gelée: il y a plus de mouvements et moins d'effets.

Les espoirs de conscience collective ne sont pas justifiés: au moment où l’entreprise a un besoin urgent d’un travail coordonné et intensif de la part de toutes les divisions, de nombreux employés, imitant la diligence, observe avec curiosité - je me demande ce qu’ils peuvent faire pour eux.

L'effet «boomerang» se manifeste également: les problèmes apparemment résolus, déjà résolus, réapparaissent, même avec des charges diverses.

Malheureusement, dans une situation de crise, de nombreux gestionnaires cessent de penser de manière globale et passent complètement à un mode de contrôle réflexe qui ressemble de façon frappante à celle de lemmings.

Il leur semble qu’elles trouvent des solutions vraiment ingénieuses, et en fait leurs entreprises lugubres et, sans aucun doute, dignes d’un meilleur usage de la persistance, mettent en œuvre massivement plusieurs scénarios typiques et absolument peu prometteurs.

Qui se précipite pour consulter des amis / connaissances, qui se tournent vers les diseurs de bonne aventure et les astrologues. Certains ont le goût de réfléchir à de nobles questions et sont plongés dans des prédictions quant à la politique possible de la nouvelle administration américaine et aux perspectives de la dynamique des prix du pétrole.

Non, bien sûr, ces facteurs affectent également tout et tout le monde, mais malheureusement moins que ce qui est très proche et dans la sphère d’influence si intempestive s’est élevé au-dessus de la terre pécheuse.

L’homme diffère de l’animal en ce que, outre la mise en œuvre d’algorithmes à réflexe simplifié, il est également capable de se lancer dans l’analyse et la synthèse. Il me semble que c’est exactement comme cela qu’il convient de se comporter à la «Première personne» s’il veut justifier le titre élevé et contraignant de l’Homo Sapiens. Cacher, comme une autruche, une tête dans le sable, ainsi que de braver des actes qui ont du sens, ne sont pas du tout les classes les plus respectables, et même pendant une crise - à plus forte raison.

Malheureusement, ce n’est pas du tout un fait que celui qui a créé et développé l’entreprise sera en mesure de diagnostiquer et de mettre au point de manière autonome le bon ensemble de mesures permettant de résoudre la situation. On dit qu'il est difficile de contrôler le hachoir à viande colportant de l'intérieur.

Cependant, il s’agit là encore d’un choix personnel: se soigner soi-même ou consulter un spécialiste. Ce n’est pas une bonne idée de vous agiter "pour l’idée" en tant que personne clairement intéressée.

Je ne noterai que ce qui est le plus évident: le retard, ainsi que la mauvaise réaction exacerbe les problèmes, épuisent les ressources de l'entreprise, augmentent les risques et réduisent l'espace pour l'exécution de manœuvres anti-crise. Les conséquences sont assez prévisibles.

À qui la faute, ou - causes possibles de crises

Les crises, qu'on le veuille ou non, font partie intégrante de l'entreprise. Il y a des crises internes lorsque les problèmes sont causés par le fait que le nombre «d'irrégularités» dans le système de gouvernement d'entreprise atteint une valeur critique.

Il existe des crises externes, qui sont provoquées par des changements radicaux et inattendus pour la plupart des acteurs du secteur d'activité ou de l'économie.

Et il arrive aussi que la crise externe provoque la crise interne, et ceux qui, hier encore, considéraient qu'ils avaient tout en ordre sont définitivement en ordre, ils sont surpris de voir que leur entreprise commence à glisser rapidement dans l'abîme.

Que faire?

Si vous êtes déjà dans la phase de «tire-bouchon incontrôlé», je compatis sincèrement avec vous.

Les technologies anti-crise ne sont en aucun cas un élixir accélérant: un ensemble de certaines ressources est nécessaire à la réussite de leur mise en œuvre.

• Temps;

• L'argent;

• Autorité;

• Est-ce que;

• Professionnalisme;

 

De plus, aucune des ressources ne peut être égale à zéro et l’absence de certaines doit être compensée par une augmentation des autres.

Par exemple, lors de la mise en œuvre de projets anti-crise, j’ai souvent besoin, à titre temporaire, des pouvoirs de la «première personne» en termes de gestion opérationnelle, car la direction de la société manque à la fois de volonté et de professionnalisme pour mettre en œuvre correctement les transformations anti-crise prévues. . Si, dans le processus de conseil en matière de gestion stratégique, le consultant ne doit en aucun cas remplacer la direction de la société, cette règle est catégoriquement inapplicable en cas de crise.

Bien sûr, nous pouvons dire que si vous avez de telles ressources, vous pouvez faire face à un imbécile, mais vous, mon cher, essayez de déployer un avion qui tombe à un mètre du sol ... Hélas, il n'y a pas de miracle dans ce monde.

Il convient de noter que pendant la période de prospérité glorieuse, de nombreuses entreprises disposaient de toutes les ressources, à l'exception peut-être de celle-ci.

Par conséquent, maintenant, lorsque les circonstances ne sont pas les plus favorables, il vaut mieux arriver à temps, même plus tard qu'il ne le faudrait, pour obtenir et mettre en œuvre des technologies anti-crise professionnelles.

Chaque situation de crise est unique, mais les approches pour sa résolution sont les mêmes.

Les mesures anti-crise devraient être mises en œuvre dans l'ordre suivant:

1. Diagnostic de situation et évaluation des ressources: les objectifs d'audit sont des éléments du système de gestion de l'entreprise ainsi que des facteurs environnementaux tels que les clients, les concurrents et les contreparties telles que les banques, les fournisseurs, etc.

2. Développer un plan anti-crise complet: il peut inclure de nombreux composants, par exemple, des négociations pour obtenir des dettes et des paiements différés, ainsi que des fusions et / ou des actions communes avec d’autres sociétés, ainsi que la réduction / restructuration de la structure organisationnelle et des processus opérationnels;

3. Introduction de transformations anti-crise: mise en œuvre d'activités planifiées avec une réévaluation régulière des facteurs externes, du contenu du plan lui-même et des priorités établies;

Toutes les étapes ci-dessus ne sont pas mises en œuvre à l'aide d'une simple intuition et du bon sens, mais au contraire à l'aide de technologies purement professionnelles.

Bien sûr, la personne qui est entrée dans le hachoir à viande d'une crise, cette séquence peut sembler trop longue.

Beaucoup de gens veulent minimiser les deux premiers points et passer au troisième le plus tôt possible. Hélas - devrait se dépêcher lentement. Plus la situation est compliquée, plus soigneusement - même de manière abrégée, mais sans le moindre dommage pour la qualité - il est nécessaire de mettre en œuvre exactement les points «1» et «2». Les contrecoups et les failles du système de gouvernement d'entreprise, couvert hier par une croissance naturelle, commencent aujourd'hui à sortir de toutes les fentes et à exacerber les «conséquences néfastes» de la situation économique morne.

La crise nécessite une extrême précision, tant dans l'élaboration des solutions que dans leur mise en œuvre. Par conséquent, on ne peut pas se passer d’échantillons de «contrecoups» dans les contours stratégiques et opérationnels.

Pour en rester aux trois principales ressources nationales - «Avos», «D'une manière ou d'une autre» et «D'une manière ou d'une autre» - je ne vous conseille pas catégoriquement.

 

J'ai tendance à considérer mon principal avantage que j'ai quinze ans d'expérience dans la résolution de situations de crise et la capacité à me concentrer pleinement sur les problèmes du client. Le fait que pour la direction de l'entreprise soit une crise, pour moi, en raison de la profession et de l'expérience en la matière, la situation est familière. En général, la différence est à peu près la même qu'entre l'équipage d'un navire de croisière et le capitaine d'un navire de sauvetage.

Je promets des solutions optimales pour votre situation. Je ne promets pas que mon offre est une obligation vous répondra à vos attentes.


Ajouter un commentaire

Votre adresse e-mail ne sera pas publiée. Обязательные поля помечены *

Ce site utilise Akismet pour lutter contre le spam. Découvrez comment vos données de commentaires sont traitées.